公司治理的龙湖样本

    地产出了一个“80”后董事长，但不是“房二代”，而是一位彻彻底底的“外人”。

    2022年10月28日，龙湖集团发布公告，40岁的陈序平升任董事长。原董事长吴亚军因年龄和身体原因，卸任董事长，转任公司战略发展顾问，副董事长邵明晓从执行董事调任为非执行董事，吴、邵一起退居“二线”，龙湖人力资源总经理沈鹰获任执行董事，女性继续在龙湖管理层担纲重任。

    陈序平从清华大学毕业后就进入龙湖，14年间，从一名校招生，一路升到董事长。龙湖的交班其实是中国民营公司进入交接期的缩影，民营企业“创一代”在三四十年前开始创立公司，一步步壮大起来，如今“创一代”逐渐老去，已经到该交班的时候。

    在地产行业，不少地产“二代”已经走向台前，杨惠妍当上碧桂园董事局联席主席，王晓松临危受命担任新城控股董事长，“二代”接班成为主流，不过家族企业的传承一向都是世界性难题。据《商业周刊》数据，美国只有不到40%的企业能够成功传承到二代，传承到三代的不到13%。

    如何打破“接班人焦虑”，是“创一代”必须面对的问题，而吴亚军开辟了一条完全不同的传承路径，即通过“去家族化”以及内部培养“接班人”的方式，来完成公司的交接班，实现公司治理深度机构化，不是靠某一个人、某一群人，而是以系统化的人才培养，不断启用年轻人来应对全新的市场环境，以此保持基业长青。

    去“家族化”

    龙湖集团创立之初，吴亚军和蔡奎从“龙湖花园”项目起家，逐渐在重庆市场站稳脚跟，随着公司的扩大，吴蔡两家的人，持续进入公司，在不同岗位担任要职。

    不过，吴亚军一直对公司“家族化”保持警惕，有意推动龙湖去“家族化”。她曾说：“我希望龙湖真正成为一个机构化的公司，摆脱创业期的特征，创建深度机构化。”在吴亚军看来，深度机构化组织的特征，是不依赖于创始人和精英，而是进一步集团化和职业化。

    2009年，龙湖集团赴港上市前夕，蔡奎辞去公司副董事长及其他公司职务，吴蔡两家的家族成员也相继退出公司管理层，一批职业经理人取而代之，龙湖集团机构化向前推进一大步。

    在龙湖集团的招股书里，高管席位中首席财务官林巨昌、首席人力资源官房晟陶、运营投资发展部总经理陈凯、客户及公司品牌部总经理秦力洪均是2004年以后加入龙湖的社会精英，他们有来自美林、宝洁等知名公司的从业经历，毕业于哈佛、清华、北大等世界一流院校。

    正是在2004年，龙湖集团启动“仕官生”项目，提出精英招聘的理念，从国内外高校吸纳优秀毕业生、储备未来发展需要的中高层管理人才，挑选条件极其严苛，“仕官生”均是世界一流大学的应届毕业生，早期吴亚军会特意安排时间，面试每一名“仕官生”，直到如今她还会参与“仕官生”面试。

    以“仕官生”为起点，龙湖逐渐发展出营销“仕官生”“仕官生2.0”、绽放、点将、“仕习生”等成熟的人才培养体系，还推行了合伙人制度，让年轻人可以跟公司一起成长，分享公司发展红利，为龙湖的发展储备了一批生力军，也为这次管理权交班埋下了伏笔。

    外来的CEO

    内部培养“仕官生”之外，龙湖非常注重人才引进。

    2005年，龙湖集团计划开拓北京市场，想为北京公司招聘一位总经理，有人推荐了邵明晓，吴亚军面试后觉得，“邵明晓身上有难得的企业家精神，既有宏观思考、生意逻辑，又对产品有追求，能深入产品关键细节，还有很好的直觉、系统思考能力强、个性果断，是合适的人选。”

    事实证明，吴亚军看人眼光毒辣。在北京公司总经理的位子上，邵明晓带领最初只有16个人的团队，在5年内把北京龙湖的销售额从0变成100亿元，远超他上任时立下的60亿元目标。

    2011年，吴亚军宣布卸任CEO，邵明晓成为继任者，他在龙湖集团仅工作六年，便升任CEO，可见当时龙湖的机构化已经初见成效。

    当时吴亚军提到，卸任CEO后，她和邵明晓有明确分工，她将专注于公司中长期战略的制定和决策，领导董事会，更偏重于中期和长期的规划，投资融资方面；而邵明晓领导核心管理团队，完善管理体系并执行战略。

    邵明晓担任CEO后，提出“空间即服务”“持商业”，以及“TOD优先”等策略，他担任CEO期间，龙湖集团合同销售额从383亿元增长到2900亿元，业绩翻了7倍之多。龙湖集团位列世界500强，成为地产行业头部之一。

    纵观优秀民企发展史，民营创始人大多起到绝对关键且意义深远的作用，但发展掣肘往往发生在公司化治理阶段。在最辉煌时期，吴亚军选择后退一步，与这位外来的CEO通力合作，带领龙湖走向更大的舞台。

    有邵明晓作为榜样，更多年轻的龙湖人看到职业的新高度，而邵明晓也在公司继续推进深度机构化，培养“仕官生”力量。

    “仕官生”当家

    陈序平正是“仕官生”体系里成长起来的典型代表。

    龙湖为“仕官生”量身定做了为期24个月的早期发展计划，旨在促进龙湖内部造血机制的形成，鼓励“仕官生”在前两年扎根业务，提高专业能力，同时打开跨航道全局视野，以打造面向未来的商业领袖。根据“仕官生”培养计划，“仕官生”0-6个月可以完成校园人到职场人的转变，1-2年独挡“一小面儿”，4-5年串成“串儿”，7-8年成个“腕儿”，真正走向高级管理岗位。所以，像陈序平这样的优秀“仕官生”的不断涌现，亦并非偶然。

    2016年，陈序平进入龙湖8年后，出任成都公司总经理。在任期间，成都龙湖的地产开发销售额从2016年53亿元增长到2020年180.23亿元。而且作为“空间即服务”战略下的多航道协同落地样本，成都龙湖实现了商业、冠寓、养老等业务的高速发展，形成了多航道齐头并进的局面。

    陈序平的成绩让他得到进一步晋升，2021年7月份他被任命为龙湖集团COO和地产航道总经理。半年后，陈序平出任龙湖集团CEO。

    吴亚军对陈序平颇为赞赏：“陈序平有很强的方向感，对龙湖文化认同，企业家精神、生意逻辑，组织能力、再到驾驭大系统的能力，都很突出。”

    担任CEO大半年来，房地产市场环境剧变，但龙湖在陈序平的带领下，持续保持稳健，还交出一份亮眼的中期业绩报告。8月份的业绩会上，吴亚军并不讳言对陈序平所取成绩的满意，认为其在过去近半年CEO职位上的工作，表现超出她的预期。

    现在，陈序平从“仕官生”成长为董事长兼CEO，吴亚军淡出公司管理层，龙湖将完全交由职业经理人来打理，这是吴亚军多年来践行去“家族化”的结果，而成熟的人才培养和人才管理体系，也让吴亚军安心的可以把公司交给年轻人。

    据龙湖集团官方数据显示，经过多年积累和沉淀，80后“仕官生”（“仕官生”2.0）等年轻干部从业务一线走向地区和集团管理团队，截至目前，“仕官生”（含“仕官生”2.0）在龙湖中层管理者中已近200人，高管团队中占比达到20%。

    据接近龙湖的人士透露，吴亚军在最近的内部会上提到，2019年她带着管理团队去美的参观数字化，跟美的创始人何享健和董事长方洪波聊了很多，觉得他们的信任关系非常好，很欣赏何享健把公司交给职业经理人的气度，并暗自下定决心，“一定要带领龙湖也实现这种交接，让公司基业长青！”。

    今天，她做到了。（吴展）

    （CIS）