京东牵快手，一场供应链加持下的“零售跨界”

    战役才刚刚开始。

    5月26日，某知名VC投资人在朋友圈这样写道。

    时隔一天，电商新闻版块的九游会·J9上，白橙两色的吉祥物开始频繁的并排出现在同一张桌前，这张桌子的背后，同一时刻，借助于双方供应链端和流量端的优势互补，京东的兄弟们和数亿快手老铁的双手，就此紧紧相握。

    不知不觉间，京东618，这一京东的生日party、源自电商“战国时代”的盛事，已然跨越了漫长的时间周期，成为全民购物的盛宴，并在这个全民直播的时代里，激起了浓郁的硝烟。

    短视频和电商之间的森严壁垒轰然倒塌，战火将燃之际，连躁动不安的行业也出现了片刻的宁静。

    身处这片宁静之中，局内人正忙着厉兵秣马，合纵连横；而旁观者的思绪，却已纷飞到了十年之前。

    跨越十年的“供应链”之思

    不让我投3亿美元，要不我一分钱都不投。

    说出这句话的人，是时任高瓴资本CEO的张磊，他的对面，日后那个在B2C电商领域叱诧风云的京东总裁，似乎还没有从这个出人意料的喜讯中缓过神来。

    经历了线上和线下业务的艰难求索之后，彼时的刘强东，带来的融资需求只有7500万美元。

    对于那一刻的京东来说，这笔钱意味着未来全新物流和供应链体系的萌芽，尽管对梭哈的决定已经深信不疑，但能否顺利完成融资，集团高层或多或少仍有一些忐忑。

    他们的身后，奔涌而过的2010里，电商领域的战事正愈发趋近白热化，老牌零售巨头苏宁、国美纷纷寻壳入场，新生代力量唯品会、聚划算也在虎视眈眈。

    另一边，遍地的机遇背后，市场整体的态度仍然呈现出惊人的谨慎和保守。

    恐惧于图书市场频繁的价格补贴，相关部门一度下令限制当当“打折”，同一时间，清华毕业、创业数载的王兴向人们解释美团商业模式时，还需要拉上凡客做为参照。

    而正是在那一年，走出国美和苏宁夹击的刘强东深刻领悟到了一点：

    电商的本质不是轻资产，而是供应链。

    尽管这与当时“进军线上”的主流声浪，几乎是格格不入。

    尤瓦尔·赫拉利在《人类简史》中写道，所谓想象的现实，指的是某件事被人们所深深相信，只要这一信念存在，它的力量就足以影响世界。

    高瓴资本随之成为了第一个被京东影响的关键角色。

    许多年后，回忆起那场投资的细节，张磊仍然难掩兴奋：“我们真的相信京东做的这件事在改变中国。”他把京东比作亚洲市场的亚马逊，“我有朋友问贝索斯一生里最遗憾的是什么，他回答说亚马逊成立的时候UPS已经很大了，他没有机会再重新整合供应链。”

    而京东不一样，它在这方面没有对手。

    后续的故事也验证了这一判断，2016年的时候，京东包括大件送货仓、生鲜仓配一体化网络、仓配一体化B2C网络在内的三大供应链网络已经基本构建完毕，并在此基础上延展出了智能化、数字化、和供应链金融等诸多玩法。

    此前的疫情之中，京东就曾借助数字化供应链的强劲实力，为企业快速、安全、高效复工复产提供了保障。

    数据显示，截至2019年末，京东在供应链端同时运营着超过730个仓库，有530万+个SKU，日库存金额500亿元。

    即使是在全球的电商品牌里，这样复杂且精密的“血管神经系统”也是绝无仅有，依托于供应链端的高效协同，京东库存平均周转天数一度被压缩至35天，现货率更是达到95%以上。

    日益完善的供应链体系之下，京东也随之开始了崛起之旅。

    而在这一过程中，尽管中途难免磕碰，但借助于此前苦功夫打造的坚实“基础设施”，短暂迷茫之后，京东仍然可以借助于同头部风口的联合，重新展示身处第一赛道的出色竞争力。

    直播时代，流量补全“内功”

    回过头来，也就不难理解此次战略合作协议之中，快手为何独独青睐京东。

    这背后，正如现代供应链之父、美国国家工程学院院士李效良教授所阐述的那样：

    对于任何渴望成为走向世界的企业来说，最好的供应链都应当成为标配。

    岁月更迭之下，属于这个时代的竞争，已经不再是企业和企业的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。

    而对于直播带货来说，经历了长达数月的风口，这一游戏的规则已经被各大平台所熟练掌握，模式的护城河已然不复存在。与此同时，伴随着玩法的逐渐深入，直播电商在供应链端的弱势也开始逐步暴露。

    短视频平台不是零售企业，普遍以流量起家，而在销售端扎根不深，对于品控和售后的规范缺乏经验，即使是诸如罗永浩、李佳琦之类的头部KOL，翻车事故仍然难以避免。

    反观京东，起步于3C，后来强势切入家电市场，据此前的数字，基于C2M模式开发的京品家电产品数量已经超过1000款，丰富的产品资源，对于此前筹划“超级品牌日”，打造“好物”品牌的快手来说，无异于雪中送炭。

    其次，京东供应链的优势，还体现在其已构筑了强大的数字化供应链体系，或者说京东数字化供应链具备深厚的“内功”。

    618巨幅的优惠之下，直播的庞大流量，势必将使订单总体数量呈现出峰谷态势。陡增的多线压力下，短视频平台孱弱的宏观调配能力往往难以承受。

    从这个角度来说，快手同样需要借助于同京东这一综合电商平台的海量销售行为分析和智能供应链网络的协同，来保障整体流程的顺利进行。

    最后，京东供应链的优势，更在物流方面体现的淋漓尽致，目前京东在全国拥有7个一级物流中心，29个二级物流中心，730多个仓库，领先的物流网络也保障了服务的质量。

    而借助于同京东的这一场合作，快手也得以从繁琐的零售环节之中解脱出来，专注于流量的扩展。

    各取所需之下，零售正在逐渐回归本质，并在供应链这一“内功”的加持之下，创造更多的可能。

    重构之下的零售新“边界”

    与此同时，借由快手与京东的这一次合作，零售领域的边界，也将不断被重新定义。

    两年前，当京东振臂高呼：“第四次革命已经在零售降临，而‘无界’正是它的实质”的时候，没有多少人相信，各行业森严的壁垒之间，能够擦出如此夺目的火花。

    事实胜于雄辩，短视频平台与电商供应链结合之下的革命，改变的并不是零售这一业态，而是其背后亟待专业化升级的基础设施。

    而在这一过程中，与其说是“线下”的供应链和“线上”直播的有机结合，不如说是零售活动借助于直播这一场景，直接融入了生活本身。

    伴随着这一融入的进行，零售场景中，时间和空间的边界将会被最大限度的消除，购物可以发生在任何地方、任何时间，逛街、乘车、浏览信息……任何碎片化的时间里，只要一部手机，零售就无处不在。

    一年前的文章里，京东集团董事局主席刘强东曾经这样阐释“无界零售”的“境界”：“所谓无界零售之‘境’，不仅仅是交易场景的碎片化，更是重新定义产业的边界、重新定义人和企业的关系，并更进一步，对零售业态的跃迁与生态重构。”

    在此基础上，如果说过去的的京东是以相对封闭的一体化模式来留存用户，那么未来，京东的战略重点将进一步向开放靠拢，在继续为消费者带来极致体验的同时，不断开放自身的能力，赋能伙伴，降低行业成本，提升社会效率。

    可以说，面对电商领域“闭环战略”下的内卷博弈，这一次，选择开放、合作、多元的京东，再一次得以站在历史正确的维度，重新审视属于这一行业的未来。

    5月19日的那封内部信里，刘强东梳理了企业17年的风雨历程，并对“京东是谁”这一哲学和商业领域的终极思考做出了回答：

    京东是逐梦者，是坚守者，是众行者。无论外部的环境、我们自己的业务发生什么样的变化，这都是在我们骨子里不变的底色。”

    而纵观市场，此次“握手”快手，或许同样也是上述不变底色的彰显。

    拥抱风口，是为逐梦；执着零售，是为坚守；破壁变革，是为众行。