对话惠而浦（中国）总裁梁惠强：惠而浦步入“格兰仕时代” 要做中国百姓熟知的高端品牌

    本报记者 黄群

    格兰仕收购惠而浦（中国）一案，成为今年国内家电企业收购外资品牌的经典案例。

    拥有百年历史的白色家电制造巨头美国惠而浦集团，当初收购合肥三洋的本意就是看重了中国巨大的消费市场。但几年过后，这家明星企业并未在中国市场收获更多掌声。

    惠而浦（中国）进入“格兰仕时代”，将迎来哪些积极变化？合作多年的双方，如何延续此前的“亲密关系”？带着这些疑问，《证券日报》记者对格兰仕集团副董事长、惠而浦（中国）总裁梁惠强进行了专访。

    求变：

    以“合肥速度”华丽转身

    “我是新合肥人！”刚见到记者，梁惠强就笑着说，“希望很快看到惠而浦在普通老百姓心目中品牌的提升。”

    此次收购前，格兰仕与惠而浦集团已经合作近20年，彼此十分熟悉和信任。“格兰仕与惠而浦集团一直是合作伙伴。从最初格兰仕给惠而浦集团做供应商，到给惠而浦集团设计不同的产品，从拉美到欧洲再到美国，如果以体量来计算，格兰仕是惠而浦集团全球排名前三的成品供应商。”梁惠强介绍称，格兰仕与惠而浦的合作，并不是纯粹的供应商与客户的关系，而是多维度的。

    “一方面，格兰仕利用OEM、ODM模式给惠而浦集团做产品；另一方面，格兰仕租赁惠而浦品牌，面向国际市场进行更广泛的产品开发和渠道开发，比如，生产酒柜、小冰箱等。这种合作方式已经进行好几年了，惠而浦集团对格兰仕的制造能力，对公司品牌的运营能力，都有很强的信心。”梁惠强表示。

    格兰仕的全产业链制造模式，在最短时间内赋予其行业最多的资源和技术优势，30多年来的成功已在国际家电行业占据重要位置。除了最出名的微波炉外，格兰仕旗下还拥有冰箱、洗衣机、空调、热水器、生活电器、厨房电器、嵌入式产品、炊具等一系列产品。用梁惠强的话来说，格兰仕集团除了黑色家电不做外，主要的白色家电基本都做。

    再看惠而浦，在2014年收购合肥三洋后，惠而浦集团的中国区业务正式进入上市公司。但全新的惠而浦（中国）并未进入高速增长阶段，净利润在2019年和2020年甚至连续出现亏损。

    “大概是在2019年10月份，格兰仕与惠而浦集团开始交流，怎样把中国市场做得更好。当时惠而浦的品牌影响力与最初进入中国时的预想是有差距的。”梁惠强表示。

    “惠而浦在中国的确走了一些弯路，也面临很多问题。一是合作伙伴与管理层变更比较频繁；二是品牌没有统一管理，甚至有一部分产品品类授权给渠道商，造成产品体验和售后维护不佳。”梁惠强介绍称。

    求实：

    放下身段接地气

    惠而浦集团早在1994年就进入中国开展业务，经历了从合资、控股、独资到合作，其在中国的经营定位不断变化。

    “过去，惠而浦（中国）的很多政策和战略摇摆不定，有时候品牌定的很高端，有时候又想扩大规模，就往中低端走，简单来说就是水土不服。对于现在的惠而浦来说，品牌定位首先是高端品牌，但不会是一个国际品牌和外资品牌，而是一个能够服务好中国消费者需求的接地气的高端品牌。因此，现在我们大部分精力和资源一定是放在产品与服务上，而不是放在市场营销上。”梁惠强提出了自己的思路。

    在他看来，美国家电市场是个成熟的市场体系，品牌竞争格局也很成熟。但中国市场有自己的一套玩法，惠而浦（中国）必须实事求是地面对中国市场，放下身段，提升产品力和服务，主动与中国消费者打成一片。

    为此，格兰仕入主惠而浦（中国）后的第一件事，就是全面提高研发人员的薪资待遇。此外，公司还有很多基本工序要去“恶补”，比如，售后服务体验强化、营运效率提升等。

    “一个全新品牌到中国来，不能抱着在美国市场的那种‘优越感’，沿用过去的老方法在中国开展业务，更不能认为自己是世界白电巨头，是一个百年品牌，消费者就要主动来购买。”梁惠强认为，格兰仕正好是一个非常接地气的企业，可以有效地帮助惠而浦（中国）弥补这方面的不足。

    求真：

    多方赋能打造领先高端品牌

    改革开放之初，外资家电品牌蜂拥进入中国，与之截然相反的是，近年来外资家电巨头开始纷纷撤离中国。

    外资品牌在中国市场份额的占比持续下降，源于中国品牌实力的不断提升。无论是工艺水平、产品功能还是产品类别，中国品牌都与外资品牌不相上下，部分品类、某些领域甚至已经处于领先地位。

    “外资品牌市场份额的下滑，是中国消费者消费观念转变、中国制造水平全面提升的综合结果。”梁惠强认为，家电行业可能是国内竞争最充分的一个行业，同时也是最具国际影响力的一个行业。

    未来数年间，格兰仕将多维赋能惠而浦，全力打造中国领先的高端品牌。梁惠强认为，格兰仕的三大优势将给惠而浦品牌带来更快的发展空间。

    首先是国际化。格兰仕尽管是一家国内崛起的本土企业，但其因代工模式早已成为一个国际化品牌，在海外OEM业务中，既有自主品牌，也与惠而浦集团等多个全球家电品牌进行合作。两个国际化品牌的合作叠加，双方都能借助中国制造的优势覆盖全球市场。

    其次是全品类。目前，格兰仕拥有除黑色家电外的全品类产品，这与惠而浦（中国）在白电领域的领先优势可以形成互补，在合法合规的前提下，双方可以在最大程度上做资源的整合与协同。

    最后是制度。格兰仕入主惠而浦（中国）后，将制定一系列更加符合中国企业发展的人性化制度。进入厂区，高高飘扬的中国国旗、焕然一新的办公区域，都印证了梁惠强所说的制度与观念的变化。

    梁惠强表示，目前格兰仕与惠而浦（中国）的业务是独立运作的，未来格兰仕的整体业务仍会放在广东。今后，惠而浦（中国）在继续做好冰箱、洗衣机等传统白色家电的同时，也将着力打造厨房整体解决方案，从而形成从厨房电器到冰箱、洗衣机等产品的全品类优势。

    “这些目标能否实现，最关键的是靠制度，格兰仕的组织效率、企业文化是高效且包容的。”梁惠强坦言，惠而浦（中国）此前一直沿用外企制度，现在看来，其中一些制度并不太适合中国企业的特性。因此，可以做一些更大胆、更快速的投资，这也是格兰仕与惠而浦（中国）最主要的优势互补。

    “总而言之，格兰仕快速灵活的工作机制，能够有效赋能惠而浦（中国）大而全的组织架构。”梁惠强认为，这些机制更符合（惠而浦）中国的长远发展。

    在业内人士看来，格兰仕在小家电方面布局较为完善，惠而浦则在大家电方面处于领先。通过此次收购，两家公司将优势互补。格兰仕集团作为综合性家电巨头，也将实现更加多元化的突破。