上市公司领军者分论坛圆桌二：疫情防控与产业复苏

    主持人：接下来是今天关于上市公司圆桌论坛的第二个环节，2020年对于每个人来说，都是一个不一样的年份，从年初的疫情开始之后，有些地方停摆了，但是也有一些企业借助疫情的机会，及时调整了自己的管理结构和商业模式，把企业壮大了起来。药品企业，以及包括以金山云为代表的云计算的企业，很多企业有些疫情的原因，及时调整发展壮大起来，有些慢了半拍，企业的发展受到了很大的影响。

    下面有请约微芯生物董事长鲁先平，圣湘生物董事长戴立忠，九强生物董事长邹左军，九州通副董事长刘兆年，约印医疗基金创始人、董事长郑玉芬，看看在疫情前后他们的公司的变化。

    我的问题有两个维度，第一个维度在疫情前后，您的公司的管理架构有哪些您认为最深刻的变化，这是第一个问题。

    鲁先平：其实对我们来讲，医疗行业总是比其他行业对疾病准备得充足一点，所以管理架构调整，对我们来讲，这一次是在安全和环境污染这个方面，对于疾病防控，温度检测，供应链准备，基本上是这样的。

    主持人：就是在安全方面增加了一些。有请戴总，前十大股东里面有两家上市公司。

    戴立忠：其实对我们来说，这次疫情最大的变化，就是国际化的进程大幅度的加速，我们做国际化也做了十年，确实前面中国品牌走出去，特别是医药品牌走出去还是比较难的，一下子服务到150多个国家，这个对我们的公司国际技术服务能力，这一方面提出了非常大的挑战，确实公司的国际化的筹备做得时间比较长。

    主持人：在原来的管理规划里面，国际化需要五年，八年，但是疫情的原因，就是迅速的提速。

    戴立忠：对。我们服务了150多个国家，也派了很多人到国外去，这里面其实就不是常态的销售人员和技术服务人员，而是我们的研发，我们的研发人员也比较多，占了公司30、40%，这些人各方面的素质都比较高，所以他们就相当于用研发的人去补一线的国际化人才，这一方面也给我们一个启示，发现这些研发人员素质高，他们的技术服务和销售做的非常出色，所以对公司人才组织能力建设和战略都有一些深远的思考和影响。

    主持人：这个过程中，招聘的人员是在疫情起来之后，迅速把全球的人才招过来了，还是依然是以本土化的人才为主？

    戴立忠：都是原来的人才为主，一下子确实这一方面的人才，国际性的人才，我们公司在积累方面也比较重视，有很多是从海外回来的，这帮人在关键的时候就顶上去了。

    邹左军：今年的疫情，我们跟戴总的公司不一样，他们有新冠产品，九强上半年医院没有病人，我们常规检测试剂的销售受到了影响，今年也是九强公司未来发展最关键的一年，今年我们结了一个果，开了两朵花，实际上我们收购了一个全国的病理免疫组化的龙头企业，这个过程中引入了国药集团作为九强的战略投资人，九强现在是一个混合所有制的企业。

    前不久我们在国药的签约仪式上，九强公司正式成为了国药集团的成员企业，这为我们将来服务全国更多的医院，实际上打开了一个更宽敞的道路。

    主持人：第一次听说您这样解读自己公司的名字，大家印象会比较深刻。

    邹左军：我们希望有家国情怀，希望九州大地也能够繁荣富强起来。

    主持人：九州通是做医药物流，在中国和国药和华润是齐名的。

    刘兆年：九州通主要是做业务分销的，这一次疫情期间彻底改变了医药行业很多的业态，比如说现在互联网医疗，互联网药品的销售，还有互联网保险，这一块我觉得变化最大。在武汉的疫情期间，有一些医院都关门了，没有办法到医院去就诊，有些慢重症病人，没有办法开处方，也拿不到药，基于这种情况，湖北省还有武汉市政府，及时的出台了一些新的政策，这些政策是什么？就是给予实体的医疗机构，给他们可以在互联网上开处方。

    另外给一些互联网的医疗机构，然后也是给他们为患者提供处方的服务。九州通在这个过程当中，也是通过互联网的电商，再就是跟保险的互联网保险这一块做一个对接，我们在这一块做了一个尝试，非常好。

    当然这个疫情，催生了我们在行业流通领域的一个新的经营模式的变化，这个变化我想可能在未来互联网的医疗+药+保险这一块，可能会有大的发展。当然九州通愿意在这一方面，也有很多有益的探索。

    主持人：在疫情之后，加大了这一方面的布局。郑总是医疗基金的创始人，是不是都投过他们？

    郑玉芬：我做医疗投资做了13年，也有一些公司送到A股上市。这一次疫情对我们的影响，分为两部分，一部分本身对我的基金来讲，以前我们是没有海外团队的，这次疫情之后招到了高盛的团队，希望把海外一些优质的资产，然后我们在这个时刻进行一些收购也好，或者是一些参股也好，这些资产相对国内的一些资产来说真的很便宜，大概是一半的价格，或者是三分之一的价格。

    另外在没有办公室的省份加了一些兼职的人员，这种远程的协作，让我们看到了好处。

    另一方面，我们旗下投了28家，现在还持有股份的，这些企业当中，因为这一次疫情的影响，线上和线下的比例发生了非常大的变化，比如说我们投的健康界，原来主要是线下，成本非常高，所以这一次基本上今年报表收入当中，一半一半了，就是线上和线下的收入，在组织结构上，整个线上招聘了很多运营人员。包括其他的一些远程提供服务的，比如说做检测的，然后做器械的这些企业，远程的很多服务都已经搬线上了，不再是到现场去了，所以这一方面的人力资源，组织架构的调整还是蛮大的。

    主持人：疫情之后，各家公司管理也发生很大的变化，有的公司发现办公室不用租那么大了，可以在家里办公了，或者产业链上下游的协同趋势，可以进行新的再造。

    第二个问题，当你的管理模式和管理架构发生了很大的变化之后，您的公司未来的创新点，包括商业模式方面，是认为疫情本身只会带来一个轻微的冲击。假如有冲击过来了，这种情况下，公司的商业架构或者商业模式，会不会有大的变革？

    鲁先平：你问的这个问题，一定都不适用于我们，我们本来是一个20年的企业，微芯生物是一个专注于原创新药的企业，什么是原创新药，就是它去发现某一个治疗领域药的时候，它的治疗手段是革命性的，它的作用机制是最新的。这是它的核心竞争力和它的创新的地方。这个病毒对社会，对行业带来了很多的变化，对我们是特别好的。刚才九州通的刘总谈到了，今年在武汉，因为我们是一个坚持做原创药的企业，原创药我们还坚持做口服，其实在医疗行业都知道，能口服就不去做肌注，能肌注就不去做静脉注射。但是这种逻辑其实在我们这块土地不一定是很认可的，但是这次在疫情的时候，非常突出，口服药不需要去医院，不需要住院，即使病人在这，只要有九州通，只要在武汉有人，能够进到小区，药就可以进到患者的手中。

    我们过去的医疗机构对慢病、处方，一次给你两个星期的药，已经了不起了。但是这个也是不符合逻辑的事，但是这次都改变了，该一个月，该两个月，三个月，结果一次开，省得病人跑路。我觉得这个是对社会，对行业很多的好处，这是我们看到的，我觉得以前不合理的东西，通过疫情，使得我们更和睦相处了，会让我们大家发展得更好。

    主持人：对于很多企业，特别是药企来说，能带来一个产业的变化，这是一个非常新鲜的点。戴总，你们可检测的范围扩大了，也是一个商业的好机会。

    戴立忠：实际上对我们公司，包括我们长远的战略，包括目前公司的中长期的团队建设，组织能力建设方面，影响都是非常深远的，其实这个影响主要是来自于两个方面，一个是思想意识上面的转变，说句实在话，像疫情以前，我跟高董事长做的行业差不多，我们的目标就是普惠基因科技，让基因科技能够做到人人可及，基因是生命的密码，对人的生老病死各方面，不管是预防疾病，精准诊疗，精准治疗，还是防范，都有非常大的作用，甚至包括我们的生产力的很多领域，像去年的非洲猪瘟，核酸检测，都起了很大的作用。

    在这个产业里面，还包括其他的体外诊断，普遍存在一个思想意识上的问题，特别是芯片行业的卡脖子的问题，因为确实我们不会做芯片。但是医疗器械行业卡脖子的问题，是意识的问题，真的不是技术，不是人才，也不是资本，就是意识的问题。这么多年以来，虽然我们的产业发展速度很快，我们追赶的速度很快，我们在创新效率方面，我们在产品的可行性方面，精准性方面，我们在各个方面其实都已经赶上了超过了这些欧美的先进企业，但是还是有观念上的歧视，但是还是认为进口的就好。这次疫情充分展示了中国诊断行业完全没有卡脖子的问题。核酸从原材料，到自动化的检测平台，基本上没有成分是进口的。疫情期间，一下子需求量是增长了，原来的产能基础上是增长了几十倍，上百倍，你不可能从国外进货，基本上全是自给自足。

    主持人：疫情给了中国医药企业很大的自信。

    戴立忠：我们不光出色完成了国内的抗疫任务，全国销售了一亿份左右的核酸试剂，我们占了10%多的市场，中国企业完全有能力做这件事情，这次疫情发生之后，充分展示了中国医疗器械行业，确实是完全有能力不光是替代进口的问题，还可以走向国际。这个意识的转变，在临床市场给企业未来的发展，会带来非常大的空间。目前来说常规的检测市场，还有70、80%的是进口产品，像高端大的三甲医院，国产的产品是进不去的，这一次没有选择，所以前期意识还是有一些问题，觉得国产不行。

    一个很简单的比方，我们很早就研发出了30分钟出结果的检测新冠病毒的产品，4月份就拿到了批号，很多人置疑，一般检测要几个小时，你要30分钟，肯定稀释了灵敏度。我们不光比美国做得更好，而且更早做出来，但是意识上的接受过程要慢很多，所以这一方面给医疗企业未来的生存空间有很大的影响，这个空间打开了，这个卡脖子的意识问题解决了。

    第二个是国际化的问题，同样中国的医疗品牌确实在海外应该有一个很大的心理门槛，不光是我们供应到了100多个国家，在法国、德国、阿联酋这些发达国家，我们也是主流的方案，他就觉得你的确实很好。

    主持人：邹总提到了今年上半年，因为公司产品里面没有跟新冠有关的，所以可能这一波的机会不一定完全把握到，下一步整个产品架构和商业架构，会把这些加进来吗？

    邹左军：我觉得无论从流行病学的规律，还是我们的善良愿望，疫情肯定要过去，只不过是时间长短的问题，尤其后面疫苗也出来了。

    所以我觉得疫情过去以后，医疗还是会恢复常态。医疗是刚需，未来整个市场的机会，我觉得主要是来自两个方面，一个是中国进入老龄社会，随着60、65岁的人口比例逐渐增加，而且快速增长，我觉得这个需求，这个市场会明显的增大。

    再一个就是我们大的国际环境下，进口替代，优秀的国产产品替代进口产品，不光是企业盈利的一个方面，而是一个国家战略。我们要使我们主要的医疗的设备、耗材，不受制于人，这也是我们这一代企业家，国家交给我们的使命，所以我觉得这两大机会，按照这两个发展的方向来布局未来的企业发展。你有很大的技术平台，一旦出现了国家重大的传染病突发事件的时候，你能够最快拿出产品，给出解决方案，但是我觉得总的来说，医疗的常态可能还是要解决慢病这些60岁以上老年人的需求，因为它占整个医疗资源的比重非常大，把这一块肯定要做好。

    健康中国除了应对突发的这种危机事件以外，更多的还是要把老百姓日常的健康、医疗给做好。

    主持人：您已经谈到了九州通公司有很大的变化，这个变化给企业带来的从商业比较多，或者从收入、规模和利润的角度，最大的变化是什么？

    刘兆年：九州通是一个传统的分销企业，或者是一个物流企业。因为我们总部在武汉，这一次疫情期间，我们发挥过去积累的一些优势，特别是在物流技术，包括运营体系，还有一些管理机制，在这个方面我们做了一些事情。当然这一次疫情也给我们向互联网化，还有平台化、数字化这一方面的转型，也提供了很多的机会，我觉得我们未来的发展方向确实应该向互联网化和数据化，包括平台化来转型。怎么去转型，实际上九州通积累了很多的资源，这些资源是什么？现在在全国31个省会城市，104个地级市，都有我们的物流中心和分销网点，在上市公司旗下全国拥有的土地资源，我们是有6600多亩地，物流库房的面积是有246万平方米，这是我们的一个基础的资源。

    在互联网的条件下，这是一个仓，我们探讨一种模式，这种模式就是一种仓配的模式。原来我们有B2C和O2O这种方式，我们主要是做分销的，我们要对接互联网的各种平台，现在我们有一些互联网的医疗平台，另外还有新的一些互联网平台，这些平台流量非常大。另外还有我们实体医疗机构，未来会向互联网这个方向来转型。那么这些转型都涉及到一个问题，就是这些药品的流通，跟其他快消品是不一样的，利用我们在各个地方的仓的优势，这个优势大概是一个什么概念？每个仓里面我们拥有的产品品种和品味大概在6万种以上，集团大概有46万个SKU，药品跟其他的不一样，属地化比较明显，像每一个省招标和中标的产品，它的品种和它的价格，跟另外一个省是不一样的，换句话说，全国建一个仓，向其他地区去发货，这种可能性没有，也就这个仓的属地化和品种的属地化，决定了这个仓必须要在每个地区，每个地方有这个仓，它才有优势。

    这些仓的品种相当于一个药店，流量跟这个仓进行对接之后，我们直接来满足前端C端的这些订单的需求。我们现在正在尝试，这个物流模式一走通以后，我们在全国有135个仓，基本上就是可以覆盖全国的这些基本的互联网医疗所需要的商品服务，这里面我们正在探索这个模式。

    主持人：一场疫情确实带来企业商业模式和各方面有非常大的变化，像你们做分销，可能会遇到道路，哪个城市要封城，或者限制进出了，你的配送和分销怎么来做，这个对你们来说，影响是比较大的。

    刘兆年：医疗机构当时救济的一些药品，政府给了我们特殊通行的许可，如果没有这些许可是不行的，武汉封城了之后，车辆都不能通行，但是都给了我们一些条件。

    另外通行不了的地方，比如说像邮政，邮政的渠道还是非常好，我们跟邮政有非常好的合作，像乡镇地区配送不到位的地方，我们跟他们有合作，我们做到无缝连接。邮政这个系统是中国一个最完善，也是覆盖面最广，然后人数也最多，并且效率这一块也做得不错。所以保证了药品供应链的需求。

    主持人：邮政系统和供销社的优势，一直深入到毛细血管里面。听了刚才几位企业家，包括公司领头人讲的关于企业应对未来的发展，郑总觉得下一步如果投医疗和医药这一类赛道和公司，会主要有哪些选择？

    郑玉芬：我觉得这一次疫情对我们的影响和变革还是蛮多的，我们已经投过的企业，在这次疫情之下分为了三类，一类是跟疫情相关的，今年净利润都在5千万和三个亿不等，我们希望在投后的时候，希望在两三年内赶紧登陆资本市场。我们也给他们打了很大的折，今年差不多应该在四个亿左右的净利润，但是我们只给了他25亿的估值，决定可能会掉下来，企业家也认这个事。像这种企业，我们投完之后，可能一到两年，希望尽可能快的登陆资本市场。

    中间投的一些肿瘤药，做检测试剂，跟疫情没有关系的，希望他不要出状况，今年的年报都是跟去年略跌，但是维持一个不太大的变化。

    还有一类让我们特别焦虑的，就是这一次疫情对他们产生特别大的影响，一个是联合上市公司发并购基金，然后把它控股权给到并购基金当中去，因为它很可能今年是亏损的，但可能去年已经两三个亿的收入，比如说一些医疗服务的专科医院，我们还是布局了不少专科医院的，像在北京有六家医院，今年上半年也就开业了一个月，这是一个并购的最佳时期。今年6月份把控股权给到了一家上市公司，来进行挽救，给它补充更多的现金流，实际上企业的品牌和收入做得都是不错的，这是过去我们在这次疫情之下，要创新性的去解决投后的问题。

    其次是在今天这个时点上，我们做这些一级市场投资的企业，大多数的企业通过并购退出的，这个时点上，我们进一步投资的时候会更加的谨慎，我觉得明年年底之前，可能全球的疫情还是不会结束的，所以我们现在但凡跟疫情比较相关的，我们就比较谨慎了。

    还有就是我们更加关注像感染相关的，20年前中国死亡排名前十位里面，大多数都是跟感染相关的，但是20年之后，你会发现中国人死亡原因相关的大多数都是肿瘤的，一些慢性病，心脑血管，或者一些创伤。我们原来是导向性的，选择了一些慢性的疾病，或者一些创伤类的，骨科车祸一直排第五的，我们也布局了。这次疫情，我们在感染方面加大了力度，在细分赛道的选择上，对今天的投资决策有了一些变化。我特别赞同邹总提到了国产替代这件事，中国实现了内循环，我们投过大型的CT设备，或者一些检测公司做设备的，这一次有一些核心零部件采购不过来，对他们的影响非常大，我们现在也帮助投过的企业在国内寻找可替代的关键的零配件。

    主持人：有些人说炒股票不一定非得看二级市场上这些公司，你要去看一级市场下一步要投的是什么，再折射到上市公司里面，哪家公司做了布局，这样的话你的收益率会提高不少，所以今天这一节论坛最后一个问题，我就想问一下各位，就你下一步企业的创新点会聚焦到哪一个点上？

    我听到的感觉，疫情对鲁总这边是好事，有更多的病种，让你们有更多的研发，有更多的方向。

    鲁先平：因为今年的疫情，我们三季报，同比增长了40%，比我们的预期好。在这种极端的公共卫生事件，急需刚性的需求就真正出来了。过去我们关注肿瘤、代谢疾病和免疫三类疾病，今年的疫情的爆发，随着新的研发中心的开始投入使用，我们在治疗领域，继续保持三个领域，同时进入到中枢神经的抗病毒领域。

    最近几十年真正流行对健康真正威胁非常大的公共事件，为我们指出了科学上一些新的研发方向，这是我们需要去做的。

    主持人：我记得疫苗有一条路线叫MIV，这是微芯生物下一个创新点的方向。

    戴立忠：我们还是会聚焦提升基因技术的可及性，可及性是三个方面，一个是更加简略，第二个是时效性更高，第三个是价格更便宜。

    第一个方面，现在基因检测在我们的方向上，在医院基本上稍微可以做了，但还是要有一定的专业性。

    第二个是时效性，我们能做到30分钟出结果，现在做到五分钟之内出结果，基本上随时可以，时时刻刻的做检测，要进入家庭，至少要做到分钟级。

    第三个方面是价格，感染性的疾病价格可控，但是肿瘤和慢性病的价格非常高，肿瘤筛查动不动就几千元，上万元，甚至几万元，我们希望把这个价格大幅度的降下来，当然这是技术的革新。能够做到这个，真的就可以实现基因检测的全程优化和人人可及。

    主持人：您的规划里面是几年实现这样的目标？

    戴立忠：目前我们的平能够做到30分钟之内，这个品类的价格能够做到将近万元的级别，五年之内做到分钟级，这个平台能够做到千元的级别，一个测试价格大概几十元。

    主持人：几年之内把这两个分享都突破，在座有很多是来自于投资机构，您的股票的价值，以为你们现在700多亿，现在只有400多亿，还要努力。

    邹左军：企业下一步如何发展，在什么地方发力，我觉得我们现在看到的，或者在思考的，是药品高质耗材。马上开始普通耗材，这种断崖式的所谓带量采购，如果在未来两三年之后，或者在一两年之后，如果发生在体外诊断的行业，我们怎么能够活下去，怎么能够成为幸存者，我觉得这是作为我们公司的创始人，这是最近考虑最多的。

    所有其他的枝枝节节的创新，那些雕虫小技，在国家带量采购下无法抵抗，一夜之间让你武功全废，你没有订单了，等明年，你的优秀的销售团队，研发团队，所谓国家的技术中心，都不值钱。怎么活下去，怎么能成为仅有几个入局和中标的，这是我们要考虑的，今年再好，明年出局了，没戏了，没有价值了，你的品牌没有用了，你的专利没有用了，没有订单，没有收入了，这是我们要考虑的问题。

    我们首先引入了国药，努力去按照他的方向打造国家队，这是一个方面，还有一个我觉得要打造全产业链的布局。博士学位我学的是生态学，生态学其中一个最基本的定律叫多样性导致稳定性，一个生态系统的稳定性就看里面食物链是不是足够复杂，是不是有重叠，我觉得任何一个做单一领域的IBD企业，将来就面临着巨大的风险。如果你能够提供整个医学实验室更多更丰富的产品，那么你有可能东边不亮西边亮，最后让你还有能生存的空间。所以我觉得这是一个方向。

    另外我觉得作为生产制造和研发的企业，如果你能坚持技术领先，不仅在全国，甚至能在全球，你能始终保持技术领先，你的产品不可替代，人无我有，这样的企业什么时候都能活下去。同质化的程度太高，你干的活谁都能干，那么你这种生存的几率就小。

    第二，面临着国家整个医保的支付能力，以及提供服务范围之广，企业除了技术领先的同时，一定要做到成本领先，至少我们在深化这个领域，我想这个价钱如果我都不能承担，那几乎其他企业的生产制造成本都会超过，我要把成本控制到极致。当然还要提供服务、品牌等，我觉得可能当前最重要的是技术领先和成本领先，这也是国家倡导的一个方向。

    商业模式总是在不断的更换，不可能你学了这个以后，就能用一辈子，一定要根据国家的政策，客户的需求，来不断的更好去适应，去改变。

    主持人：一个是建立这个领域的生态链和生态圈，保持一个稳定性，第二，在技术领先的同时，考虑成本领先，这是九强生物未来发展的方向和考虑的重点。

    九州通和华润两家企业来跟你竞争，虽然你的效率比他们高，但是你的压力也会比他们大，下一步怎么办？

    刘兆年：你问的问题，都是我们每天在考虑的问题。像九州通的核心优势还是在物流技术和信息化，包括ERP系统的全国统一。

    刚才讲到了，我们做一个分销企业，我们面对的就是上游客户，就是我们的生产企业，包括九强在座的各位老总，我们都是他们的服务商。这些上游企业发挥我们的优势，就是我们的物流技术，现在物流在全国应该是领先的，下一步主要是将物流网技术，还有5G的技术，再就是大数据，再就是整个的平台，为我们的上游客户，提供效率最高，成本最低，服务最好的平台服务；

    第二个就是下游客户，我们是分三类客户，一类就是医疗机构，医疗机构大概市场份额占到了65%左右，是等级医院，等级医院不是我们的优势。九州通去年接近1000亿的销售，75%都是基层医疗机构的药店诊所，二级医疗机构只是占到了20%多，这是一个大市场，我们还是利用在互联网这一块的优势，通过互联网医疗跟医疗机构进行对接，从慢病管理的角度，然后我们来打造云药店的服务，这快我们正在做一些探索，第二个是针对基层医疗机构，占到整个药店市场的10%份额，这个份额以后会逐渐增大，因为从17年开始，国家对二级以上医疗机构的用药做了很多的限制，基层医疗机构从17年开始，也做了一个改革，过去只能卖520个品种的基本药，17年以后，把这个医疗机构全部打通了，我们现在针对医疗基层机构的服务，我们给它赋能，现在做一个基层医疗机构的服务平台，这个平台包含了一些慢病管理系统，智能诊疗系统，还有合理用药系统，再就是定制商务，甚至是转诊系统，我们在这一块跟他们做一些合作。

    第三块是在药店诊所这个市场，这个市场大概占了23%左右的市场，针对这些单体药店和个体诊所，我们打造了一个服务平台，这是一个B2B的平台，今年大概可以突破100亿的销售，我们是中国最大的B2B平台，这一块我们还要继续完善。

    主持人：预祝你们在未来的竞争中能够效率更高，跑得更快，把祝福送给九州通。

    郑总的思路很明确，几位下一步做什么，你也没有明确。现在给你一个投资机会，来投下一个阶段的医疗器械也好，医疗服务也好，药品也好，您投哪个方向？

    郑玉芬：我觉得这个比较有挑战，其实我更想选的是陪跑上市公司，从我的角度上来讲，我觉得如果说中国是一个百年机遇，或者百年大运，那我们医疗在以来的十年到二十年，也是一个大运。其实我的观点的支撑，是说每年我们大概跑近千家企业，基本上各细分赛道当中行业的前三和前五，你会发现在最近三五年，他们的这种收入的增长，以及技术的革新是日新月异的，而且这种刚性的临床需求，是随着这个时间的推演，还是在不停的往上涨，很多细分赛道的年化增长都在25%左右，这是在全球任何一个国家，真的是除了中国以外，没有的现象。

    第一，我坚定的看好中国的医疗行业。第二，在这样一个基础之上，我们做好小弟的角色，陪跑上市公司，因为我觉得一个企业当它走到了资本市场，成为了一家上市公司以后，要借助于整个资本市场的力量，然后承担起整合这个产业的大任。这个任务或者这个责任是责无旁贷的，我们作为基金资方来讲，就是和一些上市公司，已经有一支基金做得差不多了，就是上市公司出一部分资金，我们出一部分的资金，然后再加上政府的钱，大家围绕着上市公司的产业链，就像刚才邹总提到的要完善自己的产业链的上下游，它要有一些短板，实际上也不一定是短板，而是它需要节约时间，我们基金就承担起了养孩子的作用。

    这13年我都是做AB轮起家的，所以我们大概养到一亿左右的收入，就会给到上市公司，这样的做法更有助于增加整个医疗产业的效率，以及实力。

    主持人：这也是PE机构的一个优势。最后让您总结一句，再给您一个选择，医疗器械、医疗服务、创新药，三个赛道，您投哪个？

    郑玉芬：医疗器械，里面包括了体外诊断试剂。

    主持人：也是给场上几位董事长有一些未来方向上的一个借鉴，和一个更好的提示。非常感谢各位，我提议给在座的几位医疗界的董事长，给一些掌声，在今天的抗疫过程中，他们都发挥了巨大的作用，感谢他们，预祝他们在未来的中国医疗服务和医疗健康，在中国老百姓的生命健康方面，能做出更多的贡献，谢谢你们。