理想汽车矩阵组织再升级 更聚焦用户需求与价值创造

    4月初，理想汽车内部发布全员公告，宣布开启矩阵型组织2.0升级，同时进行多个部门组织架构调整。这也是2022年底理想汽车启动矩阵型组织升级后内部最大的一次调整。

    据了解，此前一直活跃于周榜销量排名的理想汽车，如其创始人李想所言，停止了近一年的按周发布销量管理，开始避免过分关注销量，“回归健康的增长”。    

    “此次调整确实始于MEGA事件。公司通过内部复盘，旨在进一步提升组织效率，加强产品线的决策与操盘能力，以实现商业成功和用户满意度的双提升，同时通过升级来保持组织灵活性。”有接近理想汽车人士表示。

    启动矩阵组织2.0升级

    打造高效能自主头部车企

    现阶段，新造车企业仍会面临来自各方面不同的挑战，新造车“马拉松”不会一路坦途，关键在于及时调整与应对，在这个过程中应寻找适合自身发展的节奏，以提升企业竞争力。

    业内普遍认为，无论从所在细分市场定位，还是高端纯电车型背后的潜在消费力，理想汽车对于预期销量目标过于自信。雪上加霜的是，理想MEGA被恶搞的照片很快在网上疯传，理想汽车也被拖入网络舆论场的浑水。

    对此，李想选择主动把“反击”变为“反思”，从自身寻找问题，解决问题。李想认为，MEGA问题的本质原因是节奏出错而非产品问题，错误地把理想MEGA的从0到1阶段（商业验证期）当成了从1到10阶段（高速发展期）进行。

    多年来，李想的战略定位和计划执行能力，让理想汽车从竞争激烈的汽车市场杀出重围，不仅业绩领先于同时期造车新势力，在2023年首次达成千亿元营收，首次实现全年盈利。更是以最年轻的初创企业身份获评胡润世界500强企业。

    然而，已取得阶段性胜利的理想汽车，旋即迎来更新的挑战，如何在竞争烈度更甚的市场环境下及时调整与应对，寻找适合自身发展的节奏，以提升企业竞争力，成为理想汽车的当务之急。

    在此背景下，理想汽车新一轮的矩阵型组织升级正式启动，涉及多个部门的组织架构调整。其中，组织变动主要集中在理想汽车的CEO办公室，从原有涵盖品牌部、产品部、商业部、战略部、供应部的部门变更为“产品与战略群组”。这一部门变更后将弱化供应链和商业销售职能，转而聚焦于产品与战略，同时不再向李想汇报。

    作为产品与战略群组，将设立“产品线”部门和“质量运营”部门。其中，产品线由理想汽车商业副总裁刘杰负责，主管理想车型的全生命周期操盘；产品高级副总裁范皓宇原管辖的产品部的车型PDT团队也纳入该部门。

    此外，在销售与服务高级副总裁邹良军之下，理想汽车新设立GTM（Go to Market）团队，负责协同新产品上市操盘计划的落地。

    事实上，早在2022年底，李想便宣布理想汽车将向矩阵型组织升级。李想称，改革是因为公司已经进入到新的阶段，“要为千亿、万亿元规模营收做好准备”。按照李想的说法，矩阵型组织最大的特点是确保全流程的管理质量，横向团队规划路、修路、运营路，纵向团队造车、开车、运营车，高质量的道路配合高水平的车队，把持续创造的价值源源不断地运送给消费者，并获得商业上的成功，产生良性循环。

    “此次调整中，理想汽车将着重解决价值传递链条过长的问题，避免让过于复杂的流程降低决策质量和决策效率。完成组织架构升级后，理想汽车各团队的工作将更加聚焦用户价值和经营效率的提升，企业也将再次成长。”理想汽车表示。

    “理想作为新能源头部车企，应继续秉持为消费者造车的初心，夯实产品力、提升市占率和品牌口碑，筑牢其在广大消费者心中的品牌护城河与心智高地，轻易不被外界杂音所动。”中国乘用车产业联盟秘书长张秀阳表示，也只有这样，才能持续收获来自资本市场和消费市场的双重认可。

    油电认知分化显著

    中国品牌加速崛起

    处在2024年的时间节点，对于汽车企业而言，如何确保自己留在牌桌上，并且建立核心优势是不得不面临的现实考题。

    凭借在新能源汽车业务上建立的优势以及新能源汽车产业的持续高速发展，中国自主品牌在汽车产业中的话语权持续增强。根据中国汽车工业协会披露的数据，2021年—2023年自主品牌市场份额分别为44.4%、49.9%和56%。

    根据《2024麦肯锡中国汽车消费者洞察》报告显示，当下的国内车市，油电认知分化显著，中国品牌加速崛起；电动汽车势不可挡，直联模式优势明显；自动驾驶风光无两，客户认知快速迭代。

    事实也的确如此。有多位受访的理想汽车车主表示，包括外形设计、自动驾驶、智能座舱、整车平台等方面的技术优势，是促使他们选择中国高端新能源汽车品牌的主要原因。据了解，理想汽车之所以能够承接大量的原“BBA”车主，成为30万元以上新能源汽车用户的“心头好”，得益于其强大的产品力和清晰的战略定位，为用户提供了高品质的体验。

    麦肯锡全球董事合伙人、麦肯锡中国区汽车咨询业务负责人管鸣宇认为，汽车领军企业应具备核心软硬件创新能力、成本极致把控能力、跨生态平台运营能力、精准把握消费者需求能力，尤其是高效的体系化组织能力，这些重要能力将帮助车企在新时期实现行业的价值引领。

    李想对此深以为然——“组织升级是企业进入更大规模和更难阶段最重要的考试题，90%以上失败的企业其实并非业务出现了问题，业务出现问题只是表象，而本质是组织能力与规模扩大、行业变化无法适配。”事实上，理想此次组织的调整升级，就是在企业出现一系列危机之后，公司自上而下，从内而外的应对与化解。

    在张秀阳看来，理想汽车身兼数项核心能力，这也使得公司能够在2023年实现营收的大幅增长和毛利率的稳定，打破新势力造车长期深陷亏损的困局，并成为继特斯拉、比亚迪之后全球第三家实现盈利的新能源汽车企业。

    管鸣宇表示，中国智能新能源汽车行业短短数年取得快速发展，与其称之为“内卷”，不如说行业正在快速“进化”。“历史已然证明，且将继续证明，进化固然痛苦，但却是正确的道路。在行业加速进化驶向2030的路上，我们相信拥抱消费者将是这次行业转型期进化的核心主题。”管鸣宇表示。

    （CIS）