立足独资寿险新起点 中德安联总经理详述“六化”路径

    从1999年初入中国市场的首家中欧合资寿险公司，到20多天前的首张“合资转外资独资”寿险牌照，中德安联人寿是中国金融服务业持续对外开放历程中的受益者之一。对于百年老店安联而言，这无疑是一个新起点；于行业而言，也是中国保险市场对外开放提速的风向标。

    在内外部环境日趋复杂的背景下，在整个寿险行业步入转型深水期的关口，在疫情加速各方解决寿险新动能问题进程的当下，站在独资寿险的新起点上，中德安联人寿如何迎来更多崭露头角的机会？如何借力政策东风实现跨越式发展？

    近日，中德安联人寿总经理徐春俊接受上海证券报独家专访，详述“合资转外资独资”后的战略变革方向。在他看来，在中国寿险行业面临新变革之际，中德安联人寿也将把改革作为未来工作重点，走出一条适合自己的“六化”路径。

    三大错配

    目前，中国的寿险行业正处于关键转折点，代理人不断流失、保费收入持续下降，“寿险行业亟待变革”成为行业共识。

    基于对行业规律的把握和对市场形势的预判，徐春俊认为，中国寿险市场仍然是一片蓝海。从一定程度上来说，是过往保险业务供给端的模式、逻辑、思路相对落后，无法匹配时代变化的需求，导致行业陷入了当下的发展瓶颈。

    他总结说，瓶颈的产生，主要是基于三个不变和三个变化：

    一是寿险从业人员和销售队伍长期没有变化，代理人团队年龄结构逐步老化，知识结构提升较慢，但客户群体的结构变化很大，“80后”“90后”已经成为寿险市场的主要消费者，保险的购买模式、购买要求发生了很大变化。

    二是寿险产品类别和设计总体变化不大，产品的供给和需求出现了错配。过去的产品类型与产品特点沿用至今，创新幅度不足，但客户对产品的需求发生了很大变化，客户自身寿险的需求更加清晰，对产品的设计、创新和服务提出了更多的要求，他们已经不再满足于单一的保险产品，而是更希望获得产品服务一体化的解决方案。

    三是寿险销售技术的变化不大，代理人的销售模式没有发生革命性变化，没能跟上新兴技术变化的脚步，AI、大数据、保险科技的应用已经改变了保险销售的交互模式和销售模式的底层逻辑。

    剖析这“三大错配”后不难发现，目前的情况是，消费者的保险需求是真实存在的，但在保险公司方面，由于长期以来一直延续粗放的发展经营模式，代理人的销售能力和技术、保险公司的产品开发思路仍相对落后，不足以满足客户的保障需求，从而陷入了整体“供求错配”的矛盾中。

    因此，当我们跳出眼前困境去看待行业发展前景时，会发现保险行业的市场并没有丢，若要赢得市场，变革应是唯一的出路。

    三个层次

    改革目标既已定，这“三大错配”难题必然要解。

    在徐春俊看来，随着保险消费者群体的年轻化，客户对服务的敏感性正逐步提升，因此，差异化、个性化、定制化的产品及服务的价值和意义在增加。在此过程中，伴随的是渠道、队伍的质量而非规模的紧迫性提升。

    正因如此，眼下最需要的做的是：在坚持“保险姓保”的基础上，从同质化产品销售、价格竞争，向差异化、专业化转变；结合服务场景、客户需求开发新产品，挖掘保费新增长点，提升产品溢价和竞争力、加强客户黏性、推动保单销售。

    为此，他在内部提出了“三个层次”和“六个化”。

    “中德安联人寿的寿险改革，要聚焦代理人队伍、营销管理团队、基本法改革三个层次。”徐春俊说，公司将打造一支年轻化、专业化、服务化、精细化、数字化、高端化的“六化”代理人精英队伍，来匹配“90后”“00后”的保险消费者群体。“抓住年轻消费群体的需求，才能赢得保险市场的未来。”

    他透露，中德安联人寿代理人队伍的平均年龄不到34岁，相较于行业平均年龄算是年轻的，但未来还要继续年轻化，并且要成为“有爱、有趣、有才、有为”的“四有青年”队伍。

    在年轻化方面，通过培育年轻营销队伍，去深耕“90后”“00后”的市场；

    在专业化方面，要通过新一代保险专家和保险企业家的培育系统，打造在专业化方面的营销团队；

    在服务化方面，要升级服务能力，围绕客户全生命周期的产品和服务需求，打造少儿和青年及高端客户的三大生态圈，从传统公司的找新客户卖新单升级到经营客户、提升价值；

    在精细化方面，要在管理和服务环节植入互联网基因，做细颗粒度；

    在数字化方面，要打造全面的数字化营销平台、数字化培训平台，以及数字化的管理支持系统；

    在高端化方面，将聚焦活力城市的富裕市场新兴群体。

    “营销管理团队是直接引领代理人队伍的核心，未来我们还要打造一支高效的营销管理团队，来引领队伍前进的方向。”他说，当然，作为代理人团队做大、做优的关键，基本法改革也被公司提上了日程。

    “基本法”指的是保险公司对代理人展业、晋升及奖惩等方面的管理办法。有业内人士归纳，从实质上看，“基本法”是保险公司对利益分配所实行的办法，是寿险营销队伍发展的“指挥棒”。

    在现行保险公司“基本法”要求下，传统保险代理人的组织架构呈“金字塔”型，代理人被划分为多个级别，虽然这种利益分配方式调动了组织中每一个人的增员积极性，但过多的销售层级也导致了处于金字塔底层的代理人的保费贡献与佣金收入严重不匹配。鼓励缩减管理团队层级、提高一线代理人待遇的基本法改革呼声在行业内渐起。

    徐春俊为中德安联人寿基本法改革指出了三条方向：一是推动基本法层级扁平化发展，让利益分配向销售人员倾斜；二是结合中高端市场定位，实现收入模型与产能模型匹配，做更精准的投入和利益的再分配；三是将代理人销售链条与利益环节精准挂钩，建立制度引领代理人行为。

    矩阵式发力

    寿险改革并非一朝一夕之功，是一个长期探索的过程。

    在阐述公司整体发展理念时，徐春俊说，未来将继续坚持“解决方案大于货币补偿”的理念，通过“产品+系统”主张科技赋能，通过“产品+服务”增强客户黏性。通过三大渠道协同发力，以“个险业务突破”“银保业务发展”“新兴业务创新”“组织效能提升”为主题，制定未来发展的行动路线图。

    拿到独资牌照，为中德安联人寿未来的发展赢得了先机和优势。业内好奇的是，下一步在分支机构拓展上具体有什么布局？

    徐春俊透露，首先，公司计划在未来五年内再申请5家省级分支机构，并扩大销售渠道和产品形态。其次，将加强与集团及兄弟子公司的协同效应，比如和安联资管签署资管委托协议，加强资金运用能力。

    作为最早进入中国市场的外资保险巨头，安联集团正围绕“保险+”矩阵式发力，既包括寿险、产险、公募基金、救援等安联已在华开展的传统优势业务，也包括在中国市场谋求更大发展的保险经纪、养老金、再保险等业务。尤其是近两年来，安联集团已拿下国内首张外资保险控股公司牌照，首张外资保险资管牌照和首张“合资转外资独资”寿险牌照。

    “安联持续加码中国市场布局，也反映了中国保险行业的巨大潜力。”他表示，当然首先要秉承安联集团严格的风险管理，方能走得快、走得好、走得远；其次，要扩大公司自身在品牌、服务能力和服务生态，让广大消费者对公司有更深、更广、更多的认知。