一颗“红豆”的改革创新路 从小作坊冲进全国百强

    ■本报记者 矫月

    改革开放40年来，红豆集团从一家濒临倒闭的乡镇企业，发展成为横跨纺织服装、橡胶轮胎、大健康、商业地产四大领域的集团公司。在中国500最具价值品牌排行榜上，红豆品牌位列第81位。

    近日，在无锡市锡山区东港镇红豆集团展厅里，《证券日报》记者观看了公司成立60年来的发展历史，并现场采访了红豆集团党委书记、董事局主席兼CEO周海江。

    回顾往事，周海江颇为感慨：“1957年，我爷爷从弹棉花开始，成立了小手工作坊，但直到改革开放前，企业一直没有得到发展。改革开放之初，小厂已经濒临倒闭。1983年我父亲接手这个工厂并进行一系列改革后，工厂才起死回生。”

    周海江说，“没有改革开放，就没有红豆集团的今天，也没有我个人的今天。”

    “每天都把时间排满，

    去应对市场和用户的变化”

    在红豆工作了41年之久的红豆居家商品中心技术科主任蒋春熬向《证券日报》记者表示：“企业来过好几任书记，但最后都走了，有一位书记只干了6个月就走了。”

    在1982年企业面临关停危机时，红豆等到了周海江的父亲——东港镇荡上村党支部书记周耀庭。周耀庭任厂长后，带领同事们到周边地区的工厂走访学习。同时，工厂还引进当时最先进的机器设备，高薪聘请原上海中华第一棉纺厂厂长宋和根加盟。

    “当时宋师傅还给企业引荐了12位不同岗位的老师傅，如造机厂技师、针织厂特级技术师、成衣设备保全师、服装设计师、染色工程师等。为了留住这批有经验的老师傅，工厂不仅为他们提供食宿，还给每人每月发500元的报酬。这在当时几乎就是一笔巨资，因为周耀庭本人的工资每月只有30多元。”蒋春熬如是说。

    不论是买新机器还是请师傅，都是濒临倒闭的企业负担不起的。为此，周耀庭抵押了自己的房产来贷款，还发动工厂员工走街串巷卖库存。蒋春熬等6位管理人员还自掏腰包凑出280元的装机费用，而他们每月的工资也只有28元。

    周海江回忆当时的情景表示：“我父亲上任后连续三年没有拿工资回家，为此，我弟弟甚至主动放弃了学业。”

    尽管红豆集团在改革初期困难重重，但通过技术革新、机器更新，红豆逐渐走出了困境。1988年，红豆推出第一个专利产品——护士衫，很快风靡全国。红豆从一年仅有几十万元利润，发展到一天净赚10万元。

    周海江向《证券日报》记者表示：“为了让护士衫进入针纺站（当时卖衣服必须进针纺站）销售，我让员工向各地针纺站发出一封封推销信，凭着‘卖掉给钱，卖不掉退货还补贴’的自信，护士衫迅速占领市场。后来央视的新闻联播播音员，也穿我们的服装。”

    “消费者变化很快，企业也需要以变应万变，不变就要落后。”红豆股份总经理周宏江分析说，1998年以前，服装业是商场时代；1998年至2008年，服装业主要靠经销商做流通市场；2008年以后，红豆股份转型升级，发展连锁专卖模式。此后，红豆股份主打智慧门店的升级，争取在信息化的同时，在门店上应用高科技。

    红豆股份的高管们高度关注市场的每一分变化。“我们长期关注市场变化和用户变化，不但有年度计划、季度计划，还有周计划，甚至按天计算。每天都把时间排满，去应对市场和用户的变化。”周宏江如是说。

    在周海江看来，民营企业只有一条路可以走，就是创新领先。红豆男装之所以赢得消费者，靠的就是商业模式和品牌创新。据红豆形象男装连锁一公司总监徐建丰介绍，为了进行产品创新，红豆成立了自己的商品研发技术中心，先后聘请了日本、韩国等地的设计师。目前，公司已拥有100多人的研发设计团队。

    打造“三位一体”的

    现代企业制度

    随着企业规模扩大，管理缺失随之暴露出来。

    “工厂一开始都是吃大锅饭，干多与干少工资都一样，大家积极性不高。为了解决这一弊端，我们开始对管理制度进行改革。”蒋春熬告诉记者，工厂首先取消了固定工资制，全面施行计件工资制。每天织多少布按重量计件。

    “计件工资制度实行第一个月，阻力很大。”蒋春熬回忆，当时由于技术不够好，产出的布会有几十个破洞，需要安排专门的修补人员去补洞。为了减少损失，工厂采取了扣工资的制度。如果次布长度超过限定的标准，会扣去工人的工资。

    蒋春熬介绍，由于当时实施早中晚三班倒，值晚班的工人通常会偷懒睡觉。一旦机器出现问题，布匹往往损失惨重。有人怕被罚，索性将布匹带回家。自从管理制度改革后，大家都如同坐着两条腿的凳子一般，不敢偷懒了。

    上个世纪80年代，乡镇企业规模比较小，大家形容是船小好调头。在企业规模扩大之后，则是船大好抗浪。但船大也会出现反应迟钝、决策迟缓等不良情况。在周海江看来，这就是发展瓶颈。

    “在改革开放的40年中，我印象最深刻的就是1992年的邓小平视察南方谈话。”周海江回忆说，邓小平南方谈话后，大家的思想得到了新的解放，国家政策也进一步开放。

    1993年，红豆集团建立了江苏省第一个乡镇企业集团，并推行了四制联动，即‘内部股份制’、‘内部市场制’、‘效益承包制’、‘母子公司制’四种机制。新的制度让红豆的发展进入快车道。2004年，周海江通过海选成为集团总裁后，开始推进企业制度创新。国家层面推动建立中国特色现代企业制度，也是从这一时期开始的。

    周海江表示，虽然现代企业制度较好地协调了企业内部各方利益关系，但该制度也有天花板。像日本的东京电力，为什么在福岛核泄漏之后瞒报？因为他们追求企业内部各方利益的最大化，包括所有者、经营者、劳动者，但他们对外部的国家、民族、社会的利益，就管不了了。这说明，虽然现代企业制度好，但它只负责协调内部各方利益，不管外部利益。

    周海江认为，在现代企业制度的基础上，应该加上企业党建、社会责任，这个三位一体的中国特色现代企业制度，能保证内外利益的一致性。

    “履行社会责任是企业应尽的义务，这不仅仅是付出，而是有回报的。企业可以通过履行社会责任，包括促进周边社区的和谐，帮助弱势群体，积累无形资产。”周海江如是说。

    优秀的企业家不是选出来的

    是磨练出来的

    企业之间的竞争不仅是产品、品牌、市场的竞争，更是人才的竞争，成败的关键在人才。回顾红豆集团对人才的重视和培养，要从1987年说起。

    周海江向记者表示：“1987年，地方上的领导在干部大会上问我父亲周耀庭，敢不敢承诺红豆集团当年1000万元产值，次年2000万元产值，2000年实现1亿元产值。我父亲说敢，但台下的人都不相信。乡里的财政所长说，我们乡镇企业分不来大学生，没有人才怎么能发展？此后，我父亲就想方设法引进人才，包括动员我回家乡来。”

    1987年，周海江在河海大学任教。对于祖辈都在农村的周海江来说，在大学任教可以说是“鱼跃龙门”，拿到了铁饭碗。周海江后来辞去大学教师回乡，并不被家里人所理解。

    “我辞职回乡，是因为我感悟到能力才是最好的铁饭碗。”周海江向记者讲起：“我在深圳上大学时，有一个老乡在深圳一家港资企业任总经理，但没多久就被免职了。与内地不同，在深圳能干就当厂长，不能干就免职。”周海江还发现，在洗衣厂里开车的司机都在拼命学英语。他深切感受到，改革开放最大限度释放了每个人的潜能。

    后来，红豆集团到各大高校发招聘启事，招揽了大批大学生。但是，如何留住人才又成了周海江遇到的最大难题。

    “我们一家外贸子公司有个很优秀的员工，我很努力地培养他，但突然有一天，他提出辞职，那么多年的心血就白花了。”周海江向记者讲述：“企业要关心培养人才，但不能把希望建立在一两个人身上，而是应该建立一整套的制度，实行制度选人。”

    据了解，红豆在用人方面，走过感情经济——利益经济——能人经济——制度选人四个阶段。最终红豆采取“竞争上岗、制度选人”。

    “红豆曾向优秀销售人员发放5万元奖金，但有人拿到钱后，就自己单干去了。这就让我们思考如何更好地留住人才。”红豆集团党委副书记王竹倩向《证券日报》记者表示：“红豆在改制后，实施增量扩股的分配方式，由高管和员工自己掏钱买股份。不但留住了人才，还调动了所有人的积极性。”

    1997年，受亚洲金融危机影响，银行贷款很难。虽有个别高管提出退股走人，但绝大多数中高层因为手中有股份而留下来了。

    除了用股份留住人才，制度选人的因素也很重要。王竹倩1993年来到红豆时，面试官就是周海江，“当时，我看红豆能将这么年轻的人提拔到领导层，应该是较为看重个人能力的企业。所以，我选择留了下来。”

    在红豆，几乎每个星期都会推出竞争上岗的职位，从科长、车间主任、销售经理到厂长、公司总经理等。竞争者可以参加任何一个岗位的竞聘。同样，周海江也经历了竞争上岗这一步骤。与其它家族式企业不同，红豆的接班人是靠“海选”出来的；而在此前，红豆曾出百万年薪招聘总经理。

    对于2004年才被海选出任集团总裁的周海江来说，曾为了这个位置付出良多。“其实，周海江当选的时候，大家都是一致赞同的，因为周总一直在为红豆的发展出力，并参与过公司很多重大决策。”王竹倩向记者透露，2001年，在周海江的主持下，红豆股份成功上市，这让周海江在集团的影响力越来越大；上市后，周海江用募集到的3亿多元资金上马了8个项目，使4.2平方公里的红豆工业城初具规模。

    “海选是一种形式，优秀的企业家不是选出来的，是磨练出来的。”周海江向记者表示：“任何一家企业都面临着接班人的问题。我最初是管理集团下属一家子公司——国际公司，如果没有在国际公司总经理岗位上十几年的努力，我认为我是不可能成功的。”

    推进工业化4.0

    实现“八方共赢”

    在聚焦男装业务的发展思路下，红豆股份以数据为基础、以消费者为中心，不断扩展业务规模，推进科技信息化建设。在多方合力作用下，红豆股份男装主业取得了较好的成绩。

    2018年上半年，红豆股份男装业务收入为11.63亿元，较去年同期增长50.19%；扣非后实际经营利润较去年同期增长61.14%，主要是公司男装销售增长而增加的利润。

    据了解，上半年，红豆股份持续进行渠道扩张，门店总数增至1190家。渠道扩张的同时，红豆股份持续深化品牌价值塑造，着力打造轻时尚的品牌风格，从品牌、产品、视觉三个维度着手，发力精准营销。

    对此，周宏江向《证券日报》记者介绍，目前，85后和90后已经成为消费的主力军，因此，公司在产品定位上采取了“年轻化、功能化、时尚化和休闲化的定位”。同时，为了让大众都能消费得起，红豆的价格比较亲民，这都是主业增长的一个因素。

    对于红豆股份的未来，周宏江向记者表示：“目前，国家倡导从高速发展向高质量发展转变。因此，红豆也在不断转型，加快企业信息化、工业化4.0。”

    “通过数字化管理，红豆股份可以实现高效决策和快速反应。”周宏江向记者透露：“未来红豆股份要更注重时尚、科技和体验。”

    周海江认为，对民营企业来讲，听党话、跟党走，实际上就决定了企业的命运。

    目前，周海江对红豆集团未来发展的定位是，完善中国特色现代企业制度，打造“四个红豆”，实现“八方共赢”。就是企业利益的相关方，包括股东、员工、顾客、供应方、中介合作伙伴、政府、环境、社区实现共赢。