车企、零售企业、医疗企业请看这里！全球领先战略咨询贝恩公司献“建言”

    【抗“疫”在行动“大咖”正在说③】——面对疫情，车企、零售企业、医疗企业请看这里！全球领先战略咨询贝恩公司为老板献“建言”

    近期，全球领先的战略咨询公司贝恩公司发布了题为《新冠肺炎困得住中国经济吗？》的研究报告。

    报告中，对中国曾经经历的多次重大疫情及疫情对经济的影响作了详细解读，同时对此次新冠肺炎疫情对中国经济可能造成的影响作出初步预测，并从汽车行业、零售行业、医疗行业做了详细分析。

    “金融1号院”小编将报告内容归纳总结，看看这些内容，或许对企业们有所帮助。

    一、新冠肺炎疫情对中国经济可能造成的影响

    多家机构初步预测，此次新冠肺炎疫情将造成约3000到5000亿人民币的损失，高于非典时期的约1000亿人民币损失。

    短期来看，由于总体消费需求的减少，与消费有关的行业将受到较大冲击，其中交通运输、旅游、娱乐、传统零售、房地产、餐饮、非必需消费品、汽车等行业都将呈现较大幅度的下滑，甚至包括保险等行业也将由于线下活动的限制而短期承压。

    而另一方面，生活必需品、部分医药及医疗健康领域则将在疫情期间显著增长。疫情结束后，住宿、餐饮、交通运输业有望快速复苏，而包括服装、化妆品、奢侈品等可选消费领域甚至可能由于市民出行恢复后的报复性消费而迅速回弹。此外，包括医疗、保险、在线零售、在线教育、娱乐、通讯等与网络相关的行业也将由于疫情期间高涨的客户获取与转化而产生持久效益。

    此外，短期投资及出口都将明显回落。制造与建筑等资金密集型行业将面临人力短缺、成本增加、现金流吃紧和供应链不确定性增高等问题，但这些问题可能随着政府补贴的逐步落实而得到缓解。而根据中银国际的预测，由于世界卫生组织宣布新冠肺炎疫情构成“国际关注的突发公共卫生事件”、工厂大面积停产、公共假期延长以及交通运输业调整等原因，疫情对中国出口的影响约为300亿美金。

    而在中长期，对于许多跨国企业而言，原本由于贸易摩擦及人力成本上升等因素而已经在推进中的生产及供应基地外迁，可能由于此次疫情的爆发而加速。如疫情持续时间长于预期，跨国企业广泛实施供应链风险分散举措，将在中长期内对进出口造成结构性影响。由于此次疫情爆发在三月份召开的全国两会前，预计政府将在届时提交的政府工作报告中有所调整，并采取多种措施降低疫情对营商环境的影响，推进既有投资项目，力保年度经济目标不出现大幅波动。

    二、贝恩给企业在新冠肺炎特殊时期的建议

    为了更好地应对疫情带来的冲击，我们建议企业停止等待观望，应在当下及时采取行动，制定疫情中及结束后的目标及计划，并快速实施。

    1、不忘初心

    企业应及时评估市场变化及自身长期战略规划，不因短期挑战影响长期战略目标达成。并以终为始地为疫情后的情况设定理想目标以及中期目标，合理评估并调整2020年度计划，以确保新计划和新预算反映最新的市场环境变化并且分配足够资源应对当前挑战。

    2、以人为本

    任何企业应当首先将员工的安全及健康放在首位。人才是推动增长与变革的第一要素，保护好现有人才是企业在这一阶段的重中之重。同时，企业应当开始为疫情后的中长期发展制定人才发展计划，从内外部双管齐下着手储备战略性人才。事实上在危机情况下，在人才市场上更有机会找到平时更难找到的优秀人才。

    3、现金为王

    由于疫情特殊时期供给及需求端均出现较大波动，企业应当着重控制现金流及成本（特别是行政管理费用与间接成本），对现有的现金流及资产负债表进行压力测试，实时监控现金、库存、原材料及关键生产要素储备，切实保障供应链稳定运转。最后，由于疫情仍在持续，企业也应对极端情形下（如疫情期持续长于预期）的现金流、业务规划及员工远程工作安排提前制定应急方案。

    4、变中求胜

    在特殊时期，短期内市场及客户端均发生较大波动与变化，企业应当迅速对当前业务及运营模式进行转变，来适应疫情期间的市场环境。在疫情后的中长期，准确识别市场与客户需求的“新常态”，及时调整当前产品供应、销售模式、渠道合作伙伴以及营销手段。

    5、合纵连横

    特殊时期下，市场领先的企业应当迅速更新潜在并购和合作目标名单，制定前瞻性的并购、合作或剥离计划，使得企业能够在时机成熟时迅速采取行动。同时，疫情结束后，中期内市场仍具有不确定性，应在行动前对标的公司及行业进行更为详尽的尽职调查。

    三、车企、零售企业、医药企业的看法

    车企：

    疫情防控已进入关键阶段，车企“战疫”随着逐步复工也已拉开帷幕。疫情将对汽车市场的全年走势造成哪些影响？车企应采取哪些必要的“标配”手段和领先一步的“高配”手段，帮助企业转危为机呢？

    企业一旦复工，遇到的第一个难题就是供给侧冲击。但贝恩认为，在当前车市大形势下，供给侧冲击对车市的总体影响是有限的，而由疫情带来的需求侧的变化则更需要引起关注。供给侧复工复产是当下车企面临的难题，但预计这一现象将在3月初逐步恢复。除了个别热销车型外，疫情总体对终端销售形成的制约有限，但车企的盈利毫无疑问将受到冲击。

    研究发现，小部分零部件和主机厂从2月10日起复工，大部分则在2月17日前后复工，综合延迟10-20天囿于返岗率低、防护物资不足、供应链产能恢复慢、物流不畅等原因，不少车企仍需要两周甚至更长时间才能恢复全部产能。贝恩预计，在疫情不发生反复的情况下，产能全面恢复将迟至2月底或3月初。

    尽管生产受到较大冲击，但渠道库存一般仍可支撑1-1.5个月正常销售。考虑到疫情期间终端需求显著降低，大部分经销商短期内可依靠渠道库存开展业务直至生产恢复。因此，我们认为由于供给侧冲击导致大面积供不应求的情况不会发生。

    我们研究发现：如疫情在一季度结束，服务业及中小企业从业者的消费力损失可控，全年新车销售仍有望与去年持平；如疫情持续时间更长，导致整体经济和消费力进一步承压，悲观情景下新车销售将可能面临10%甚至更多下跌。无论哪种情况，有一点是必然的：全年需求侧必将经历“急速冷冻”和“分批企稳”两个阶段。

    长期来看，疫情催生的对公交卫生状况的担忧、无法及时获得出行工具的焦虑，都会刺激消费者的拥车意愿，并在购买力恢复后逐渐兑现。

    因此我们认为，除非出现疫情失控、蔓延数月不能控制的局面，否则不会改变汽车行业回暖及长期健康发展的态势。

    汽车作为支柱产业，将受到三方面基本因素的长期驱动：一是中国人均汽车保有量与国外可比水平相比仍处在低位，经济的发展与居民收入的持续增长将带来对汽车消费的长期稳定需求；二是作为国家支柱产业，汽车行业仍将得到持续的政策发展支持。政府具备充足的政策选项，例如购置税减免、增值税减免、限牌政策放松等；三是房地产市场趋稳。房地产和汽车是居民两项最大宗的支出，在房地产市场坚持“房住不炒”、保持稳定时，汽车市场能吸纳更多居民消费能力。

    建议：贝恩建议，车企的当务之急是在有序推动复工复产的同时，结合自身情况，采取必要的“标配”手段和领先一步的“高配”措施，做好以下八件事，为企业的短期和中长期发展做好准备。

    1、重新制定年度经营计划，突出现金流管理疫情对不同类型车企的冲击程度不同，部分盈利较差的传统主机厂及造车新势力将面临更严峻考验，伴有更大的现金流风险。考虑到后续市场反弹时的价格竞争、以及额外的抗疫情支出，即使是盈利状况良好的车企，同样不能忽视现金流和成本管理。对这些车企来说，应立即采取措施降低非紧迫的支出，合理平衡抗疫与疫后应对竞争的资源。在全力保障现金流的基础上，考虑长期、系统性的成本管理提升，例如零基预算、综合预算管理等。

    2、明晰价格策略全力抓反弹将会是二、三季度中国车市的主基调。主机厂要保证全年业绩不（少）受影响，经销商也急于消化累积的库存压力，届时市场价格“踩踏”恐难以避免。在此背景下，每一个车企品牌、每一款车型都必须在价格策略上做出选择：是坚持回归品牌，严控折扣，守住盈利？还是适当放松折扣，确保销量及市场份额？“疏通经脉”：关注合作伙伴，带领产业链共克时艰

    3、向供应商伙伴施以援手整车有数万个零部件，任何一个部件一旦出现供应问题，生产就将停滞。顶级供应商没有压力，并不代表中小供应商、二三级供应商不会出现资金链问题。因此，我们建议主机厂首先采取“标配”手段，主动沟通调研、对上游供应链安全性进行风险评估；同时主动推动“高配”手段，积极预防潜在风险、提前布局以保证跟上需求反弹，例如：利用专业化供应链金融方案或临时调整账期、提前结款等，同时准备B计划以避免断供或形成对少数供应商的过度依赖。

    4、对经销商网络松弛有度“标配”手段包括调整年度目标、减免一季度考核要求，并对商务政策进行调整。这不仅是从经营现状出发的必要调整，更是对经销伙伴“同舟共济、共生共赢”承诺的体现。但是，目标与政策放松，不代表管理要求放松。疫情阻断了门店客流，正是闭关修炼、解决网络积弊的好时机。此时，把平时未竟的培训前移到每一位销售代表、把密采中暴露出的体验问题逐个解决、把过去不准的渠道数据一一校准、踩实价格策略和折扣管理机制，最后共同制定二三季度商业计划。练好内功，才能避免后续反弹行情中靠天吃饭、折扣先行。“温暖人心”：在困难时期赢得用户的信任与青睐

    5、为车主暖心护航疫情困难时期，汽车品牌的广大车主用户不仅身心焦虑，也面临用车养护方面的各种困难。这正是维护用户关系、体现客户关爱、赢得用户信任的关键时刻。在推出各类优惠及上门服务之余，车企可以与经销商网络共同合作，与车主建立直接沟通，从简单而诚挚的问候、解决部分具体困难，到联合车主举办抗疫情公益活动，更是打造品牌归属感、体现品牌差异和提升忠诚度的关键。

    6、从用户新诉求出发，提前备战疫情后的销售反弹疫情结束后，延后的消费将会释放，同时被疫情所刺激的部分首购需求也会出现。抓住这部分需求，需要车企提前准备，一方面在产品本身难以立即调整的情况下，在品牌营销方面加强沟通品牌及产品对车主健康、个人防护的重视；另一方面，则可转门店被动等客上门为主动出击获取用户，结合线上线下的渠道覆盖，提前掌握客源；同时，对赠品附件等促销要素、销售话术等门店体验要素，做出针对性调整，助力销售转化。“大展拳脚”：以应对疫情为契机，积极推进业务转型升级。

    7、把握线上化趋势，抓住线上营销精髓，推进全渠道数字化营销新冠肺炎疫情爆发以来，多家车企和经销商加码了对线上营销与服务的尝试，加大线上营销投入、增加上门取送车服务等成为应对疫情的“标配”手段。但向线上转型，不仅仅是短期内把营销资源倾斜到线上，更不是简单的在“线上卖车还是4S店卖车”之间做选择题。而需要“以终为始”从用户线上行为的痛点和预期出发提前布局，充分发挥线上在效率、可视化等方面的优势，结合线下已有资源，解决过去汽车线上业务水土不服的问题。

    8、系统性提升运营效率疫情带来的市场冲击会降低全行业的盈利水平。在汽车市场放缓的大背景下，加剧企业的经营困难，加速行业的优胜劣汰。车企应当长远谋划，以此次疫情作为全面提升精细化管理与效率意识的催化剂。从数据出发，对前端营销活动、用户旅程以及后端的产品与供应链管理进行数据化改造。提升决策有效性，促使决策基于全面、透明的数据，并充分利用新的技术、算法与数据资源，减少主观经验的影响。最终实现精确管理关键业务细节，达成全面效率提升。尽管疫情仍在发展，对汽车行业的影响还有很多不确定性，但我们相信，只要车企在迎战疫情的同时，提前布局疫情后的市场，升级被动应对的“标配”为主动迎战的“高配”，就能充分应对冲击与不确定性，战胜疫情，致胜长远。

    零售：

    对于零售企业的管理者来说，有两大担忧却令他们坐立不安：第一是供应链瓶颈越来越明显。随着交通的部分封闭，运输线严重受阻。与此同时，部分仓库和运输人员无法复工也导致供应链效率和吞吐能力大幅降低。第二是即将到来的存货紧张。许多上游工厂暂时还无法复产，导致货源紧张。不少零售企业当前库存很大一部分来自春节前的备货，现有库存很可能不足以长期维持。

    疫情的影响：消费者行为和偏好的改变将进一步影响消费市场的竞争格局。行业集中度将会加速提升，马太效应可能愈加明显，中小企的持续生存面临更大挑战。同时现代通路的竞争力将会更加显著，对传统经营者的挤压将会愈演愈烈。

    建议：我们认为，零售企业可以通过“短期聚焦一件事，中期强化两件事，长期提升三件事”来应对此次新冠肺炎疫情带来的影响。

    短期一件事：1、赢得顾客和员工信任疫情延续越久，对信任的挑战就越大。零售商需要思考如何建立消费者的信任，更要思考如何提升员工对企业的信任。随着疫情发展，零售商所面临的存货短缺和物流压力将会越来越明显。越是这个时候，就越应当信守承诺，在商品的在架率、履约的时效性和商品的质量方面达到顾客的预期。当出现无法达到预期的风险时，需要积极采取措施进行补救或权衡。此外，零售商需要在员工心中建立更强的信任感和安全感。业务下降带来的用工减少，无法按时复工带来的收入压力，以及奋战一线的工作风险，对每一个员工都会造成巨大影响。关怀员工，赢得员工信任，对于短期的业务回升和未来的持续发展都会有帮助。

    中期两件事：1、调整全年预算疫情对消费需求的影响和经营成本的冲击会导致已经制定的全年预算不再合理。企业应当及时调整全年预算，合理预测收入和利润，对采购、供应链、营销、运营和管理资源进行重新配置。同时，根据新形势和企业的核心竞争力调整战略方向，有针对性地调整预算分配。2、提升老客和新客留存在疫情结束后，消费者被积压的购买需求将得到释放，活动范围也不再受到疫情制约，因此消费者可能会对不同的零售选择进行更加积极的尝试，诸多零售渠道将获得新顾客流入。零售商应以此为契机，积极利用洞察、营销和销售手段提升新老顾客的留存，抓住机会打造消费者对零售商的心智，把新顾客培养成忠诚顾客。

    长期三件事：1、满足全渠道需求疫情会使得全渠道的需求得到较大的增长，因此零售商应该积极迎合消费者购物习惯的转变，探索满足全渠道需求的方法。从商品设置、业态发展、服务水平和顾客体验等各方面，强化零售企业的全渠道能力。2、强化供应链建设突如其来的疫情对零售企业的供应链来说是一次严峻的“压力测试”。上游缺货、物流中断、门店存货紧张等一系列挑战，给零售企业提供了一次发现供应链短板的机会。疫情结束后，零售企业应当对供应链进行诊断复盘和相应投入，提升供应链体系的能力和灵活度，为长远发展做准备。3、发现潜在合作或兼并机会疫情会对不同零售企业造成不同程度影响，零售的竞争态势可能因此产生巨变。零售企业需要积极发现可能的战略合作或行业兼并机会，提早布局，进一步增强自己在零售领域的竞争优势。抓住这一机会的前提是企业必须在短中期的行动中建立稳固的基础，在顾客心智和运营表现方面做好充足准备。

    医疗：

    这场战疫，对整个医疗行业来说，是一场压力极大的考验，其中的过程必是艰辛的，但现在经历的这些困难与变化也很有可能成为整个行业发展的催化剂与加速器。在本文中，贝恩希望与医疗从业者共同思考：在疫情期间和之后，中国医疗行业的政策导向、患者行为和行业趋势将发生哪些变化，对医疗企业在中国市场的发展将带来哪些短期和长期的启示。

    疫情从另一个侧面反映出医疗行业的重要性与长期潜力，此次疫情也可能成为中国医疗行业长远发展的催化剂与加速器。

    具体体现在以下三个方面。1、医疗改革进一步加速此次疫情暴露出中国医疗体系的诸多问题，及其对社会和各级政府机关的重大影响。经此一役，政府机关将更加重视医疗体系的进一步建设与完善，同时加大宏观政策和执行层面的改革力度，加速政策落地实施。

    2、医疗产业“数字化和消费者化”的转折虽然中国的消费品领域数字化居世界领先地位，但长期以来中国的医疗行业仍对数字化持较为保守的态度。虽然国家提出了加大医疗数字化建设的宏观指导意见，但现状下仍可看到一座座以医院为单位“信息孤岛”。本次疫情也暴露出了医疗信息不畅、资源配置效率低等亟待解决的问题。此外，长期以来，中国医疗行业的服务模式是病人去线下医疗机构看病，本次疫情在一定程度上促进了消费者/患者对新兴的数字化医疗的认识和接受程度，以及他们在诊断、治疗、医疗产品等各个环节中的决策行为。消费者自身决策重要性的提高也将为医疗行业带来诸多潜在创新机会。

    3、医疗企业应相机而动本次疫情中，中国医疗行业参与者的重要性愈加凸显，体现在包括诊断与制药研发、现代化医药供应链与物流、数字化医疗企业等方面。我们认为，医疗企业应在变局中审时度势，果敢行动，加大投资，抓住疫情中行业发展的重大机遇。

    建议：我们认为，无论是本土还是跨国医疗行业，应临危不乱、相机而动，从以下五个方面着手行动。

    1．正确评估疫情的影响。从短期来看，在不影响企业核心竞争力的前提下，医疗企业应根据疫情发展适度调整年内业绩指标和相应预算。

    2．战略性地采用数字化举措短期内，在传统线下销售市场活动受到限制的情况下，医疗企业可以大胆尝试数字化的销售和营销工具，将此次疫情视为数字化转型的契机。在长期则通过自建、外部合作、并购等方式持续性地建设数字化能力，通过数字化工具的开发应用和各类数据的采集分析，为患者、医生或渠道实现更好的客户体验，并提升企业日常运营的透明度和效率。此外，随着电子病历、电子健康档案、电子处方和诊疗信息系统等医疗IT基础设施的持续建设，企业也应当思考如何与政府、医疗机构、产业链上下游实现数据的互联互通，在中国医疗系统全面数字化转型的浪潮中赢得先机。

    3．积极投身抗疫、加强政府事务在医疗系统中建立企业和品牌信任度，为长期合作关系打下基础，尤其是直接提供疫情防控相关产品和服务的企业，例如：体外诊断、防护耗材、针对性药物、医药物流、第三方检验等等。此外，通过在这一特殊时期对疫情防控提供资金、产品乃至学术上的支持，医疗企业可以与各级政府强化沟通机制，从而在长期更好地追踪、掌控乃至影响塑造行业政策。跨国企业尤其应该借此机会思考如何成为一家真正意义上的“中国公司”，在政策导向整体鼓励本土企业进口替代的背景下，抓住机会更好地融入中国市场。

    4．谨慎实行控本降费，优化深化市场覆盖中国医疗行业控费降价的大趋势在很长一段时间内不会改变，企业要避免因为疫情的短期影响做出过于激进的决策。在控制成本时，企业需要格外谨慎以下几个方面：产品研发创新、市场准入、渠道与商务、数字化转型等等。同时，企业也应积极投资，进一步做大做深市场覆盖：优化销售与渠道资源以实现更广的覆盖和更深的下沉，为疫情后极有可能加速和深化的分级诊疗做好准备。

    5．选择性地寻求并购整合机会在这一特殊时期，医疗行业各个细分产业的中小企业都有可能以更有吸引力的价格寻求出售。企业要紧密追踪行业内的结构性变化，抓住机会进行横向或纵向整合，或是收购能够帮助自身建立差异化能力（尤其是数字化能力）的资产。