农村金融时报-农金网山东讯(通讯员王雪慧 梁锡山)近年来，山东昌邑农商银行根据省市联社绩效管理体系建设的整体要求，从“规划立项、考核执行、结果运用、反馈提升”的流程化建设入手，强化绩效管理沟通交流，打通“民意直通车”综合性交流平台，充分发挥考核的“指挥棒”作用，有效助推高质量发展。
聚焦渠道建设，构建零距离沟通平台
管理来源于实践，经验来源于实战。该行采取灵活多样的方式，搭平台，设讲台，积极推动高管人员、职能部室与基层员工之间面与面、心贴心交流。一是在全辖开展绩效考核专题调研，了解基层支行和员工“想什么、做什么、急什么、盼什么”，参加人员达150余人次，实现对辖内各类网点、考核岗位、年龄段的全覆盖。高管人员参与设计调研方案，倾听一线声音，与员工面对面交流，解惑释疑，问计民生与管理，一方面缩短沟通反馈间距，拉近管理者与基层员工的距离，增强了凝聚力;另一方面，让员工参与到管理中来，集思广益，使管理措施更切实际、更接地气。该行将调研中收集的81个问题与建议，分门别类，逐项分析，制定具体改进措施。二是职能部室全力配合，传授工作真经。绩效考核体系制定之初，各部室经理走上讲台，向基层员工讲解考核指标的设置思路、考核目的、计量标准，实现了职能管理的直接沟通，避免沟通误差出现。
聚焦绩效考核，培养高素质干部员工队伍
将绩效考核作为各类业务管理中的总核心、总抓手，连接经营管理各项工作的纽带。一是完善绩效考核模式。将全部考核项目纳入整体考核框架，加强系统化、统筹化和有效性管理;考核规则的制定既考虑普遍性规律，又适度兼顾特殊性因素，不搞“一刀切”，对个性化问题实行点对点沟通、面对面解决;注重过程管理，除做好考核指标制订、设置和实施外，结合基层实际和具体指标，帮助被考核者寻找解决问题的思路和提高业绩的方法。在业务管理方面要求各业务条线制定考核办法时将信贷业务的前台营销、中台审查和后台管理纳入全面业务管理体系中来，确保考核办法之间相互衔接、相互促进。二是优化人力资源优化配置。不断完善工作措施，提高员工满意度，强化系统化培训机制建设，以提升员工素质为立足点，统筹实施城乡之间、不同岗位之间交流轮换，以保持员工工作新鲜感为突破口;今年以来，共有15名员工从内勤转入外勤， 11名员工从乡镇网点到城区网点、部室。关注青年员工职业规划与成长，以引导员工长远发展为主抓手，定期召开青年员工座谈会，倾听员工心声，帮助解决实际问题，通过建立青年员工“一对一”帮扶机制，帮助其早日成才。三是加强网点改造和民生建设。积极响应员工对于改善工作和生活条件、增加集体活动等方面呼声，仅一年半时间，改造老旧网点17处。全面加快“五小”工程建设，高标准打造职工小家，提高员工的幸福感和满意指数;通过定期组织内外部单位间的交流、联谊，丰富员工社交与生活;积极组织问题比赛、户外拓展、趣味运动会等集体活动，为员工提供展现自我的平台。
聚焦服务保障，引领发展体质增效
一是基层问题无小事。该行将调研发现的问题及征集的意见建议，逐项分解落实到责任部室、责任人，并建立问题解决备忘录。目前已做出答复和解释的共37个;明确处理意见并于近期解决的问题共19个;纳入下一步工作措施中的意见建议共25个。二是切实提高为基层服务的能力。该行全面梳理部室职责分工，并以绩效工作明白纸的方式向基层公示。强化对部室人员的考核，增强部室为基层服务的责任意识与业务素质，各部室给基层下达业务指标的同时，注重对基层业务能力、工作方式等方面辅导与培训。对新的制度办法，充分利用微信群、直播等媒介传达，并在支行行长会、运营主管会、客户经理培训会上面对面进行解读。三是切实提高正确决策的能力。该行严格按照省市联社提出的“三项分析机制”要求，利用绩效管理与经营分析系统提供的丰富的数据信息，加强数据归集、挖掘与分析，推演发展变化规律，加强工作的科学性，全面保证绩效考核的导向正确性和实施有效性。
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