“大零售”思维下的农商行转型之路

　　(惠州农商行 吴居和)微妙，或许是描述当下中国银行业所处发展时点的一个最好形容词。

　　银行业正在经历百年未有之大变局。金融科技以雷霆万钧之势猛烈来袭，涤荡着整个行业的生态。在整体经济下行、宏观去杠杆和监管肃清等多重压力下，力求触底反弹的银行业，几乎无一例外地都在进行艰难的行业转型。作为银行穿越经济周期的“压舱石”和“稳定器”，零售业务受到业内普遍重视和高度关注，“得零售者得天下”是近年来银行转型发展的共识。作为地方性农商行，如何实现跨越式发展，以保持和持续提升竞争优势，需要细细思量、长远谋划。

　　痛点：形似神不似的“大零售”转型

　　面对经济发展新常态、金融改革全面深化、同业竞争日趋激烈带来的机遇和挑战，几乎所有的农商行都在开始新一轮“奔跑”，力图通过 “大零售”转型，向新目标、新高度迈进，向现代化商业银行“蝶变”。每超越一次自己，都是对“旧我”的战胜和别无选择的告别。因为中国经济进入新常态，金融新业态层出不穷，金融业赖以生存和发展的一系列环境因素都在发生深刻变化，你不改变自己，就会被别人改变。但转型发展成效距离预期目标依然存在一些问题：

　　一是转型路径不清。在实践中，大多数农商行虽然都明确了打造“大零售”转型的总体目标，坚持“做小做散”的战略规划，但如何转型的路径不够清晰;加上“大零售”转型投入大、周期长、见效慢，对农商行而言好比一场考验耐力的马拉松。

　　二是产品服务不齐。近年来，在市场和客户资产的高速推动下，普遍出现客户的AUM增长迅速的繁荣景象，但究其原因，除自身的努力外，更多的时候是被动接受市场和客户的变化。大多农商行业务品种覆盖度窄，业务品种深度不够，缺少细分化、差异化和个性化的服务特色，市场化程度不高。

　　三是营销体系不全。随着电子化进程的加快和新型产品的不断推出，零售银行产品往往具备一定的技术含量，需要通过具体形象的演示才能够得到客户的认可和接受，而大多数农商行还停留在传统的宣传方式和营销手段上，使很多客户对产品一知半解，无法真正享有服务。此外，农商行品牌服务渠道建设不完善，客户涵盖范围广，客户层次多，需求多样化，但是目前服务渠道依然按照标准化产品模式进行统一推广，个性化服务和产品设计没有落到实处，客户的服务体验感不强。

　　四是业务质效不高。从零售银行的中间业务收入构成可以看出，成本高、收益低的劳动密集型中间收入占比很大(柜面人工办理结算、代收代付等)，而知识密集型中间业务收入占比较低(电子银行、金融咨询、资产管理等)，劳动密集型业务增加了人工成本和柜台压力，挤占了其他业务的开展，造成业务处理效率不高，营运成本居高不下。

　　五是人力资源不精。零售银行业务逐步向知识密集型转型将成为一种趋势，要求知识面广，业务能力强，实践经验丰富，敢于竞争和开拓，懂技术、会管理、善营销的复合型人才。从零售业务从业队伍来看，普遍存在员工队伍缺乏系统规范的培训，缺少先进的营销理念，尚未形成完善成熟的营销体系。依靠人熟、地熟、情况熟的人情网络营销虽能暂时掩盖营销动力不足的现状，但随着其他商业银行逐步进驻农村市场，其市场渗透力度也将成为农商行的市场退出速度。

　　六是风险管理不强。在风险管理方面，受对风险的认知和把握水平影响，大多农商行都面临客户数据匮乏、缺乏实时风控决策机制、线下人工管理流程效率低等问题。在市场竞争中，无法实现对客户各类成本的科学计量，资金运作效率低。与之相伴的是，农商行在利率市场化推进后存贷利差迅猛收窄，不良贷款率居高不下。因此，能否提高资产负债精细化管理能力，将极大程度影响其零售转型的成效。

　　明势：农商行零售转型的下半场在哪里

　　近年来，零售业务迎来了重大发展机遇期的同时，客户需求近年来也发生了一场革命，给传统零售业务的运营模式带来极大的挑战。

　　从外部环境出发，促使零售转型主要归结为三点：

　　一是经济结构变化。当消费逐步成为拉动经济增长的主引擎，与之相适应的零售金融服务模式必然要更加受到重视，近年银行收入结构和客户结构的变化就是最好的证明。面对经济结构调整和产业变化，银行业向零售转型是大势所趋。

　　二是商业模式变化。移动互联技术，打破了时间与空间的界线，也模糊了产业边界。作为被新技术渗透最深入的板块，零售业务领域的新型竞争对手层出不穷。加快金融科技的深度运用，推动线上化转型，是银行在未来的顺势之举。

　　三是客户行为变化。在互联网环境中生长起来的80后、90后乃至00后，对物理网点有一种天然的抵触情绪，消费需求高度依赖数字化渠道，追求社交化、个性化和多样化。如果银行不能伴随客户行为习惯发生变革，将难免网点“门可罗雀”的尴尬。

　　从银行自身出发，驱动其转型的原因可以归结为三点：

　　一是利率市场化的影响。利率市场化和LPR的实施，这使得银行对大客户议价能力下降，而在零售贷款具有较强议价能力，因此具有更高的收益空间。同时，新经济增长使银行的不良贷款率处于上升通道，但零售贷款受到的影响相对较小，而且不良率低于对公贷款。零售贷款业务有助于银行节约资本，获得水平相似甚至更高收益率的同时，降低贷款不良率。

　　二是互联网业务的冲击。互联网重构了零售市场，新的商业模式、商品模式、销售模式和结算方式使零售业务更加蓬勃，因此催生出了更大的市场。零售业务作为新的潜力市场，成为银行在竞争中的关键业务板块，尤其是对于农商行，或是个弯道超车机会。

　　三是现有业务结构的缺陷。目前，各类商业银行不断下沉服务重心，一些银行利用资金成本优势打“价格战”，产品同质化竞争日益激烈，而农商行现有业务结构、产品、人才无法有效满足客户需求，为了寻求新的业务增长点，同时应对互联网金融带来的竞争压力，零售转型需顺势而为。

　　谋变：怎么改变自己，从哪里改变

　　做实组织保障。“大零售”转型离不开上层建筑的构建，即合理的组织架构、有效的迭代机制及“强总行”的能力保障。一切的转型发展策略都需要落实到对应的职能单位，并最终落实到人，因此如何提供强有力的组织保障对于零售转型成败至关重要。要设计并落地实施符合大零售战略导向的组织架构，重点在于成立零售金融总部并进行中后台职能内嵌，同时突出对各职能的专业化管理，从组织架构和职能架构的角度保证业务转型思路的有效传导和落实。此外，零售业务是一项基础性很强的工作，也是一项投入产出周期较长的工作，这就要求在投入期要耐得住寂寞，久久为功，保持战略定力，要根据零售业务的发展规律和特点进行，不可盲目求成，要保持战略的定力。员工尤其是中高层人员首先要从理念上实现根本转变，清晰认识到零售银行是适应当前形势下“轻资本”经营的必然选择，既减少资本消耗，又能提高资本内生效率，还能提高金融服务效率。

　　做大客户基础。得客户者得天下，客户是零售银行的核心竞争力，要坚持存量维护和新增拓展齐头并进。加强CRM信息系统建设，扎实做好客户信息收集、维护、挖掘和分析等工作，并根据客户存贷款、理财等金融资产，以及规模、职业、偏好、综合贡献度、服务需求等特点，根据不同维度对客户进行分层分类。要重点发挥好客户经理“流动网点”和作用，同时，加强三个联动：一是公私联动，营销对公客户的中高层管理人员和代发工资，发挥大客户、企业客户多的优势，加强公私联动，以代发工资、电子银行业务为抓手，通过形式多样的营销活动，以及理财、基金、保险、贵金属、个人大额存单等创新产品，推动个人客户的批量式增长。二是产品联动，账户、理财、电子银行、信用卡、悦农E贷款等组合影响，为客户提供一揽子金融服务。三是服务联动，大堂与柜面、客户经理与柜面等各岗位之间要加强联动，提高业务效率，为客户提供全方位增值服务。此外，要结合自身的资源禀赋，围绕本地客户，做精、做专零售业务，打造特色优势。如，围绕当地客户特点，重点开发适应创新型产业和中小微企业特点的金融产品，切实形成服务社区、市民和小微企业的发展特色，打造本地业务的生态服务圈。同时，建立科学的风险定价机制，做好成本收入的核算，在深化客户关系管理的同时，不断提高谈判能力和利率定价水平，增加代理业务的范围和品种，增加中间业务收入，增强零售客户综合回报，不断提供零售业务的贡献度。

　　做强拳头产品。主要围绕客户体验度、便利度等方面下功夫：一是围绕“家族圈”和“交易圈”重点打造拳头产品。在客户的负债端和交易端推出1-2个拳头产品，以拳头产品吸引客户，扩大影响，带动其他产品融合发展。二是围绕“社交圈”推出场景化产品。以粘合客户为前提，推出场景化产品，开展社区积分等活动以抖动消费者使用本行金融服务的频率，密切与客户关系，加强客户退出成本。三是研发网络化产品。在网络投资理财、网络交易等方面研发适应客户需求的产品和服务。如探索研发以提升客户用卡体验为目标的虚拟信用卡，研发市场需求的新分期产品，拓宽多元化的分期受理渠道与账户查询、提醒等服务。四是着力强化专属金融服务理念，创新开发面向中高端客户的个性化专属增值服务产品，并针对需求提供全线零售产品及服务组合。

　　做优客户体验。要坚持“客户视角”导向，拼弃传统的“产品导向”业务思路，以向“客户导向”进行转变。以客户体验提升为出发点，通过对网点及其流程设备的一系列技术功能改造，实现网点的“智慧”转型，为客户带来信息展示、功能使用和新技术体验等的全新感受。一是努力提高服务质量和效率，线下依托现有网点、自助银行等，从简单的交易处理变为体验型营销服务，为客户提供便捷、舒适、高效的业务办理和咨询全新体验。二是加强科技对零售业务支撑，加快智慧型银行建设和普及，推进STM智能柜员机、多功能自助设备及消费金融等上线运行，逐步缩减高柜窗口，柜面人员要提高营销技能，走向前台、走入市场、走出营销。三是加强人才队伍建设。“精品价值银行”的银行不但要求业务“精”，更要求队伍“精”。打造一支“高、精、尖”的员工队伍是实现零售转型发展的重要保障。要更加注重客户经理和大堂经理队伍的建设，对柜员进行分层管理，将柜员分为高级柜员和普通柜员，尽量压缩低端客户柜台，让高级柜员、客户经理、大堂经理为更多的中高端客户提供服务;要完善人才发展机制，培养实用型人才，引进紧缺专业人才，通过外培、内训等多种方式加大员工的培训力度，建立健全员工持证上岗制度，提升员工综合素质和专业能力。

　　做宽获客平台。借助全省大平台，依托现有的互联网金融产品及科技资源，做好线上营销与线下同步的互动互补，一方面借助物理网点人缘地熟优势，做好大堂营销，确保“赢在大堂”。另一方面，重点是加快电子银行业务发展，探索大数据运用技术，一是加强平台合作。在信息和数字科技的驱动下，行业边界日渐模糊，跨界整合力度加强，用户在平台中寻求服务成为主流。对农商行来说，选择客群集聚的平台或机构进行合作，通过平台引流，为批量获客提供助力。二是搭建特色场景。在开展跨界合作的同时，可依托乡村振兴战略，下沉服务重心，创新农村金融服务产品，进一步延伸服务触角。通过与衣、食、住、行、娱、医等平台对接，整合平台信息流、资金流、物流，并将金融产品和服务嵌入其中，形成各类特色场景，这种“场景+交易”的服务模式，可为获客提供有力抓手。

　　做活约束激励。一是要推动智能风控体系建设，逐步建立健全零售业务的管理体系、产品体系、服务体系、渠道体系和风险防控体系，新产品的研发与推广，合规是前提，体验是根本，要把风险防控和客户体验有机结合，做好零售业务的风险防控工作，尤其是要建立明确的问责体系和严格的责任追究制度，确保责任清晰。二是要建立健全基于经营目标考核办法，全面考虑零售业务主体指标与战略指标设置，运用双边记账、多边记账等记分方法对交叉销售考核进行激励。强化零售业务在全行业务考核中的占比，提高个金产品在营销人员中的计价和占比。

　　(农村金融时报 广东驻地记者许晓云 推介)