正荣服务执行董事兼行政总裁黄亮：正荣服务的“1234”策略 现在唯一能做的是快跑

 正荣服务执行董事兼行政总裁黄亮

    各位嘉宾下午好！

    首先感谢证券日报给我们提供一个同行交流的机会，我也看到很多老领导老同行和老师，以及同行朋友。

    我选了一个相对比较窄的题目《上市后中型物业的挑战及应对》，前面嘉宾对于行业提得比较多，我们面临一个现实的问题是什么呢？同行都觉得，包括黄院长也说头部企业、领军企业集中了很多资源，不知道在座有多少是清华北大毕业的，我相信一定是少数，除了清华北大以外还有985、211，还有一本和普通本科，所以我在想除了头部企业以外，腰部企业也是很重要，正好我处在这样一个腰部企业里，放牛班也是有春天的，而且在这几年中部企业发展也挺快的。

    一、上市后中型企业面临的挑战。

    二、应对对策。

    三、将来以正荣服务为实例的发展模式。

    首先说一下中型企业的定义，管理面积在3千万平方米到1亿平方米之间的物业公司算是中型企业，因为从这个角度来说，我相信物业百强里面从第15名到第50名基本上是这个中位线，腰部力量在13万家物业公司里面是很重要一股力量，怎么样突破和面对挑战。

    其实中型企业也挺难，刚才李长江总说物业公司发展到现在这个阶段，物业经理人很难，我确实觉得很难，大龙说他是最后一次出差，今天也是我最后一次出差，几个星期也没有休息了，上个周末在福建，中型企业的难和大型企业的难不一样，它的要求更综合。一方面要求品质好，人家大型企业那么大的管理面积可以做到高满意度，高品质。相对来说三千万、四千万平方米的物业公司不应该做得更好吗？另外一个财务指标，大公司财务指标都很好，中型公司不应该更好吗？同样一个道理，品牌也要产生溢价，因为是小众群体，类似于精品类，所以从这个角度来说，对于中型企业压力一点也没有小。

    从业务持续性来说，增速势必比大型公司更快一点，按逻辑来说是这样的，但是越是头部公司增速越快。

    我也简单把它列了一下，用到“六脉神剑”理论，确实对于物业经理人来说，上市以后要求更高了。

    1、要懂行业，因为这个行业每一年发生天翻地覆变化。

    2、懂战略。至少保证方向不错，我刚才看了很多同行大咖说了一些方向上的问题，让我觉得欣慰的是我们方向没有错，所有的内容我们也有，只是我们做得没有那么大，该开的赛道都开出来了，如果方向对了，任何缓慢的进步朝着正确方向在走。如果方向错了停止就是进步。

    3、懂管理。物业是管理密集型的行业，方方面面科技度更精细。

    4、懂经营。我们的多种经营，包括这个行业新的赛道都需要很好的经营的商务模型。

    5、懂科技。敞开心扉拥抱科技，在互联网高速发达的现代，不是你当一个鸵鸟可以回避科技的，包括最近讨论比较多的社区团购的事情，我们的同事也在讨论，我在想一个什么问题呢，国家也在反垄断，从这个角度来说，既然线上的东西，零成本的东西都在反垄断，线下更应该反垄断，有些同行跟我说，我这个保安公司规模很大，我现在可以做到10万人保安队伍，我也请大家试想一下，适度的分散和适度的平衡是常态化的动作。

    6、懂资本。对于我们来说是很大的挑战，7月10号挂牌上市，以前不管资本市场，也不了解资本，上市以后，我们做了上百场路演，回答了几千个投资者各种问题，但是我们惊异发现资本和我们日常理解物业管理圈内的同行问的问题不一样的，一千多个问题里面，可能只有个位数关于你的品质和满意度的问题，所以刚才潘总说的一句话我挺认同，满意度在物业公司里面测评用了几十年了，但是投资机构它不问你今年满意度情况怎么样，你今年满意度指标是什么，它默认你能赚钱就很好了，这是我们后来在上市之后慢慢理解到，投资人问什么问题。同样我们也发现，公司价值和价格也不是一回事，经常是背离，我自己有的时候挺焦虑的，因为确实股价表现，最近不断估值回归什么的都受影响，很多同行都受影响，我也焦虑睡不着觉，后来我请教了一个师父，他说你根本不用关心资本市场的事情，资本市场价格和价值背离是很正常的，就相当于什么呢？相当于人和狗的关系，人会去遛狗，这个狗就是股价，人就是公司的市值，只要人的价值不断往前走，不管这个狗在人前还是人后，但是公司价值一直往前走，它一定会回到你的身边，从这个角度来说，我们真正把公司价值经营做好，基本面做好，假以时日一定会获得比较好的股价回归。

    应对策略；中型企业应对策略有几项。

    1、扩规模，黄院长专门说到中型企业我觉得真的是所见略同，没有规模万万不行，扩规模有很多的方式，包括我们做的单项外扩，包括收并购都做了，以更开放的心态做合作我们也做了，让这个业务呈几何型增长，让营收和利润达到相对安全的规模这个确实很重要，只要盘子大，在大风中才可以稳，如果你是小沙盘，在资本惊涛骇浪里很有可能翻船了。

    2、差异化竞争。我觉得差异化竞争是我们必须用的手段，包括怎么样识别发掘个性化特征，很多物业公司都是同质化竞争，一定有自己的独特的特色，或者跟其他的同行有一点不同的地方，才能使将来走的长久。在业务方面，在品牌方面要有一些独特点，所以差异是特色，同时差异也发生比较优势，我们在想，我们的差异在什么地方？我们的护城河在什么地方？我后面也会以我们的案例来讲一下我们对这方面的思考和实践。

    3、聚焦重点。前面黄院长也说到主要策略，你要用中型公司跟大型公司竞争，你是处于劣势，但是在局部市场形成局部优势，比方说用田径赛马原理，可以很自信地说，如果在福建省莆田市这个区域，正荣服务一定是第一品牌，甚至是万科物业可能在莆田也没有我们影响力大。所以在这种情况下一定要细分你的市场，再一个市场形成深耕，形成局部比较优势，依托现有的业务延伸出来，打造一些标杆项目和标杆产品，然后聚力提升，这是必须要做到。

    我前面说了一些理论方面的事情，简单说一下我们的实践经历，正荣服务说的是“1234”策略，也是我们招股说明书里面写的。

    “1”我们还想在10年时间内进入行业第一方阵，没有规模万万不行，虽然很难，保证方向没有错，也许10年之后没有做到前十名，但是至少我会往前走这个方向不会错。

    “2”双轮驱动，说到住宅和非住宅这两块有一个平衡。

    “3”是核心能力，包括人才发展，体系建设，包括服务创新。

    “4”是4好学生，希望做一个均衡性的发展。

    作为一个中型企业，为什么也敢来和类似于碧桂园或者绿城、雅生活这样公司一起同台分享，我在想原来有一个故事，讲爱因斯坦三个小板凳的故事，我们有信心站在这，我们在三年时间内经历了很多的变化，我们这个变化反而是这些中型企业同行更可借鉴的，因为作为头部企业，没有一定规模，很多事情做不到的，但是作为中型企业，我们的经验可以跟大家分享的。

    三年之前，我们只是一个做住宅基础服务的服务商，保洁保安绿化维修仅此而已。到2017年的时候这个行业开始变化，我们把我们的边界拓宽了，在横轴上做了一些延伸服务，在纵轴上做了一些非住宅的服务，在这方面把我们的边界打开了，因为确实没有任何一个条约或者法律规定物业只能做扫地的活，只要物业公司有能力“法无禁止即可行”，你可以做很多东西，只要你做到，只要你不影响服务品质和客户满意度你可以做很多内容，我们在2017年到2020年的时候我们把这些赛道都做出来了。

    这是今年做的动作，原来是平面的，到现在为止做的更立体了，大家觉得中型公司做城市服务会很差一点，其实不然，很多中型公司也可以参加城市服务，我们有两单合约已经落地了，一单和福州鼓楼区，另外跟南京玄武区，也是跟城市服务合作伙伴一起做这个事情。我们把业务分成三类；一个是荣居针对于住宅的业务。二是荣城针对城市服务的业务。三是荣企，是针对企业服务非住宅的品牌。我们也做了相应的企业化的升级。

    在这些都做完之后我们会发现边界蛮宽的，发展速度也是很快的，我们很快进入了40多个城市，290多个项目，在管180多个。我们的差异化在于我们可能是整个行业内最均衡的物业公司，我说的均衡分几个方面；

    1、住宅和非住宅均衡，我们已经是接近1：1，现在非住宅43.4%，而且这个比例还在扩张。

    2、内外部均衡，有一部分依托于正荣地产开发的，另外一部分在市场拿的，目前也是一半对一半，很快外部超过内部。

    3、布局均衡。从这一块来看，我们的布局在整个鸡肚子这一块，虽然布局面不是特别广，但是涵盖了70%以上，我们的均衡性在行业上比较好的，这是我们的差异。

    另外我们也做了自己服务体系，并不是只有大公司才有服务体系，中型企业甚至小型企业也应该有自己的服务体系，这些服务体系在于你结合自身资源禀赋，同时结合自己发展阶段，制定出可以执行的步骤和服务标准，这一块也做了一个FINE服务体系，包括专注度，生根的科技，包括整体服务标准，包括项目运营体系，在我们这个阶段体系很重要的。因为你可能100多个项目靠人去管是可以的，这个人经验能力强，或者说他的水平高，但是如果你的项目数已经达到几百甚至上千你不靠体系永远做不好，没有体系也是万万不行的，但是有体系不见得是一劳永逸，在这个过程当中体系是动态管理和持续更新的过程。

    很多同行大咖说到科技赋能的问题，我也认同，我认为科技一定会带来行业改变，但是在目前这个阶段，至少我们看到这个时点，物业是一个劳动密集型的行业，物业的品质还是有一大部分依赖于人员的素质，人员的素质到现在这个阶段你还是不能放弃，所以以人为本的行业还是做到相应人力保证，包括我们做自己的管培生的计划，虽然很难但是没有放弃，到现在做了四年。荣之星项目经理计划，也很难但是我们也没有放弃，也做了四年。从现在开始包括各个专业条线的布局，星火计划和领军计划，我在想还是靠人去做一个行业，如果你人的能力强，你还是可以带来不少的收益。但是如果说科技能够更好提高效益，我觉得对于科技这一块更改敞开心扉拥抱它。

    最后一页介绍我们公司目前一个状况，确实对我们压力最大的是怎么样提高速度，所以管理人员都很累，工作量很饱和，但是我们觉得越是在这个时候越是要快跑，包括做任何事情，李长江总说收并购的事情，我们也做到收并购在后端花大量的管理精力，三分投前，七分投后，在这个时候花大量的精力做，有很多质疑声音来自集团内外部，现在唯一做的事情快跑，你跑得慢听到的都是骂声，你跑得快听到都是风声，等到风声过完以后，你已经跑到位了。所以我最后要说的是作为中型物业企业要发展就是八个字“但行正事，莫问前程”，谢谢大家！