绿城服务集团行政总裁吴志华：绿城战略调整的方程式是（人本+科技）×生态平台

    绿城服务集团行政总裁 吴志华

    今天我想跟大家交流一下这段时间自己个人对行业的思考，有一些不正确的观点，也请大家批评指正。

    分成四个部分：物业管理的盛世、护城河与短板、行业之问、策略方向。

    刚才从黄院长的报告里面，从各个大咖的报告里面，可以非常清晰的感觉到，物业管理现在确实是来到了一个“盛世”。这个“盛世”体现在高增长、高估值、高确定性、政策利好的优质赛道。行业的成长性很好。在成长性很好的同时，确定性很强，这么多企业尤其是头部企业有非常充沛的管理面积，给我们的未来带来了非常好的增长空间和确定性。在高成长、高估值、高确定性的同时，政策也非常利好，尤其是这次疫情，这个行业做了一个非常好的表现之后，迎来了政策的春天。在“十四五”规划里面，首次提到了要推动生活性服务业向高品质和多样化升级。今年，北京、重庆等城市也出台了物业管理条例，实行市场动态管理机制，这些都为行业奠定了非常好的基础。而这几年行业里的标杆企业、头部企业不断创新，乘风破浪、迭代前行。从住宅服务到生活服务，从生活服务到城市服务，从城市服务到空间科技服务，就如这次论坛的主题所言“突破边界前行”，物业服务企业在不断地突破边界前行。

    但是，在突破边界前行的同时，我们静下心来也要考虑一下，护城河和短板到底在哪儿？在我们进入城市服务的生活，在进入生活服务的同时，在进入科技服务的同时，科技企业、城市服务企业、生活服务企业，包括互联网巨头，会不会进入我们这个行业？

    我们这个行业估值很高、成长性很强，不再像以前那样是一个苦哈哈的行业，我们现在太有吸引力了。我们物业行业的护城河无非是三点：一是品牌声誉，二是目前行业准公共服务的属性，三是资源整合的能力。就像刚才主持人所言，一是绿城房子好，二是绿城的服务好。其实，我们这个行业里的大部分企业都一样，我们这个行业脱不开房地产行业，所以这个行业很特殊。房地产开发的品牌与物业管理的品牌往往结合在一起。在这个行业里面，大多数业主对企业品牌的认知，社会对这个品牌的认知往往来自于数十年如一日的服务积累、口碑积累，这就变成了我们的护城河。我们这个行业很难像其他行业一样通过一些营销方法，比如说广告、事件营销，迅速地改变或者积累口碑，这个行业大部分还是靠口碑来进行营销的。

    第二，护城河在于：目前这个行业拥有了准公共服务属性和监管要求。物业管理的基础是在于商品化的居住体系。《民法典》《物权法》《物业管理条例》，构成了准公共服务产品的法律体系，疫情之中物业管理公司出色的表现，也令政府更加认同物业行业的存在。我们卖的商品非常特殊，我们卖的是准公共服务的属性。也正是因为如此，物业公司资源整合的能力非常重要。我们其实也是一个品牌，我们善于给甲方分包需求，我们善于为业主服务，我们能够准确地把握群体性客户的消费模式。这个非常重要，这是很多跨界企业、互联网公司进入物业行业产生非常大不确定性的原因所在。我们这个行业里面有一个非常显著的特征，这是群体决策。群体决策的消费模式和决策机制还是有相当大不同的，这是我们的三个护城河。

    有三个护城河的同时，又存在着非常明显的短板。

    短板一：缺乏为算法支撑的服务体系。企业这几年都在纷纷加大科技投入，我们都看到了这个短板。我们在开发数字化的运维团队体系、多元社区平台，以科技推动服务效率与管理效率的双向提升已初获成功，但尚未完成从量变到质变的迭代，未形成以算法为支撑的服务体系。

    相较于其他行业，尽管行业的头部企业已经把在科技上的投入加大到了亿元这样的级别，加大到了5亿元的级别，但是跟其他行业相比，跟动辄数十亿元级别的技术研发投入相比，我们的科技投入还是远远不足的。我们集团旗下有3个科技公司，有100项发明专利，有300个研发人员。上次我去贝壳参观了一下，贝壳还不算一个非常典型的互联网企业，总部有3000个研发人员。所以，投入不足造成目前绝大部分物业管理的服务方式都是用户提出需求、公司分配任务、员工努力满足需求经典的管理模型。很多质量管控措施、方法都是以这个作为方法论的，但是，这个体系会造成一个非常大的问题是什么？很多服务都是被动式的，被动式的服务就会造成效率更加低，被动式的服务就会造成满意度无法提升到一个非常高的水平。因为没有办法主动获取需求，我们只是响应需求而已。行业里的大部分公司缺乏中、后台体系，缺乏技术赋能，鲜有对社区需求的预测，也没有基于预测的人力资源排布，更没有针对预测所开展的前瞻性业务布局。刚才潘总在讲，很多社区服务的开展是非常同质化的，很大程度上社区服务的收入大部分公司还停留在地上捡钱的阶段，或者收过路费的阶段。

    短板二：缺乏人才。缺乏人才最显著的，这张表可以得到比较，就是工资低。我们比较的是基层员工的工资，跟快递员相比，跟送餐员相比，跟同样劳动密集型的行业相比，我们的工资是远远低于他们的。低工资的现实说明了缺乏效率，低工资的根源就在于无法利用系统发挥人的潜力。我们经常说，现在整个行业，业主经常抱怨，我们的服务质量比十年前差了，比二十年前差了。当时我自己说，主要是年轻人的服务素质降低了。但现在看来，不是因为年轻人素质变差了，而是因为物业公司提供的薪资无法吸引、管理和提升年轻人，这是一个非常重大的问题。

    我记得十七年前刚刚进入这个行业的话，保安人员都能招到退伍军人。为什么？不是他们有多热爱服务这个行业，而是当时1000元的薪资在社会上是非常有竞争力的，现在的工资提升到4000-5000元都很难招到合适的年轻人做保安员。为什么？是因为勤奋的保安员，勤奋的人、愿意吃苦的人都去送餐了，所以导致了越是基层越是缺乏人才。

    短板三：缺乏差异的服务。现在把布局社区生活服务已经成为了目前的共识。社区生活服务是目前增速最快、毛利最高的业务，同时也是未来重要的业绩增长点。但是，我们客观理性的来看，当前社区生活服务每户家庭创造的营业收入仍然偏低。去年行业上市公司的平均数字是393万元，而且主流公司基本上都在布局新零售、家政服务、房屋置换、空间服务等业务，差异化有所增大。

    服务缺乏差异化，使得企业陷入价格战的可能性增大。缺乏差异化的服务使得行业集中度很低，集中度很低又反过来阻止垂直行业能力的培养。行业这么多上市公司，有1000亿元资金整军备战，都准备打仗。我们有可能会陷入低水平竞争，有可能会在外部力量面前缺乏竞争力，这既表现为在社区生活服务层面，行业始终未能培育出足以和垂直服务提供竞争的实力，也表现为小公司温水煮青蛙，宁可牺牲长远保住能力，也不愿纳入大公司的生态系统。

    我们算在行业里生活服务布局最早的公司，也算是做得不错的公司，但我们的新零售目前为止只有10亿元量级，资产管理服务到现在为止只有8亿元的量级，跟行业巨头相比，规模上远远不足的。行业既缺乏规模，又缺乏效率，于是行业面临被解构，被边缘化的风险。无论是被行业里的某个企业，忽然把这个算法夺出来了，忽然把生产要素组织体系做出来了，我们企业有被边缘化的风险。无论是跨界公司来做行业生产要素重新组织，我们也会有边缘化的风险。

    我们目前面临着前所未有的机遇，也面临着前所未有的挑战。机遇跟挑战并存。

    我们经常在讨论一些问题，因为行业里经常聚会。这个问题问的非常普遍，刚才讲了规模，讲了效率，讲了科技，讲了多元化服务。大家经常在问，企业应该先增加规模，还是先提高效率？如果条件允许，是先更新科技系统，还是先培育竞争服务能力？如果要增加规模，资金应该是与产业链并购，还是扩大在管面积？这些问题没有谁先谁后，在行业目前的格局之下，这些问题必须同步解决，既要规模又要效率，既要效率又要多元化服务，既要多元化服务，又要科技服务。正确的问题是如何改变地上捡钱的传统增值思维和盲目叠加的规模扩张思维，如何构建规模和效率的良性循环？这是我们要去解决的一个非常重要的课题。

    就像长江总说的并购，首先要非常好的融合。要不要并购不是我们应该考虑的问题，怎样进行整合是我们要考虑的问题。但是，我们能不能做？其实我们有很多的条件支撑我们去做。首先我们有钱，趁着这个风口，大家手里都有充足的资金；第二，我们又有非常好的基石，每家上市的物业服务企业大股东都给予了非常好的激励机制，足以让我们去吸引和保留优秀的人才。

    最后一点是科技成熟，最大的表现在成本大幅度下降。物联网的成本、人工算法的成本、互联网的成本大幅下降。同时业主已经被教育了，业主对于新事物的接受程度已经提高，对于良好服务的付费意愿大幅提升。市场上涌现出一大批以技术提升效率的企业可以作为物业服务企业的示范。

    现在2万亿元市值的美团。大家说他是做什么的？无非是把传统的服务业进行了改造，构建了以算法为支撑的服务体系，创新了商业模式，大大地降低了交易成本，大大地提升了整体的效率。把633万商家、399万外卖员高效率的整合在了一起，改变了传统的服务行业。

    贝壳也是一样。市值最大的房地产公司是贝壳，它也改变了原来传统的中介交易平台。以前说，中介行业是没有办法被取代的，因为中介行业都具有非常强大的本地化属性，但贝壳成功的做了解构，所以它有5000亿元市值。

    同理，物业服务行业目前是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。我们需要在每个领域都拼尽全力，市场空间如此之大，但我们被时代抛弃的危险也近在眼前，所以我们面临着前所未有的机遇、前所未有的挑战。我相信，只要我们把握住这个机遇，这个行业里面确实是会诞生出一家万亿市值的公司的，能够诞生一家卓越乃至伟大的企业。

    在应对这个局势的时候，我们始终相信，这个行业的初心是不变的，我们的初心就是为人民营造美好的生活。就像我们创始人宋卫平先生说过的一句话，管理模式在变，世界格局在变，气候环境在变，科技进程在变，人文内容在变，但人们对美好生活的向往没有变！无论用什么科技、用什么样的商业模式，我们的初心不能变。

    这是绿城现在做的战略调整，我们接下来的方程式是（人本+科技）×生态平台。

    所谓人本，需要公司持续的研究数字生活新服务下的客户消费模式、员工行为模式，持续开展基础用户体验的服务管理与创新。

    所谓的科技，是我们要用科技基重塑管理及服务系统，连接自我与外界的资源与流量，实现用户体验和企业效率的双向提升。

    所谓平台，建立一个连接客户群与资源服务商的平台，确保客户群的服务需求与资源服务商得到及时、精准、可持续的匹配。

    所谓生态，以平台为基础，构建以业主、资产、员工、伙伴为服务对象，所有参与者共享、共建、共生、共融，不断发展、进化、迭代的服务生态体系。

    具体措施有这么几项：

    1、构建以算法为支撑的服务体系，破解效率瓶颈。我们希望研发和拆解基础服务和增值服务的业务人员操作流程，建立强大的中后台系统，构建以算法为支撑的服务体系，提高服务效率与管理效率。最终希望实现新的服务价值链模型，以科技来驱动算法，以算法来构建生态，以生态来提高效率，以效率推动满意度，最终实现数字生活新服务下的生产要素重新组织，从而实现生产效率质的突破。

    2、认真描绘客户画像，强化社区智能化的底层数据。精准的客户画像是开展社区生活服务的前提基础，有效的触达路径是什么？哪些维度是重要的？怎样的高效动态更新？这是我们面临的非常重要的课题。希望大家都把数据放在非常重要的位置上，实事求是。没有一家企业能够真正的把客户的画像精准的描绘出来，这需要我们改变底层考核机制，从任务达成型考核，逐渐转为客户满意度和任务达成型并重的考核，从以前任务满意度达成的考核以借助为主要变成以过程为主去考核客户的触达，以客户触达来实现对客户画像的描绘。

    3、走出围墙，重新定义规模。全球的三大航空联盟给我们提供了非常好的示范。三联盟。提供代码共享，提供更大的航空网络。公用维修设施、运作设备、职员，降低成本，为乘客提供性价比更高的机票。我们也一样。我们只有走出围墙，规模效应的差异化才能真正实现。而走出围墙的前提是服务专业化水平的提升和实现共赢，所以我们需要去提升专业度。联盟化是我们实现走出围墙目标的出路之一。

    4、价值观和公共关系。我们要去关注价值观和公共关系，价值观不仅仅是推动员工奋进的内部力量，也是推动社会认同的外部推手。企业有多大，责任就有多重。我们这个行业已经不再像十年之前、二十年前是房地产行业的附属行业，是一个弱小的行业。随着能力的提升，随着在国民经济里面的作用提升，随着在社会基层治理里面发挥的作用越来越大，政府、社会、公众都会给我们提出越来越高的要求。就像这次疫情，我们这个行业非常好的把握住了这个机会，从而国家出台了一系列的优惠政策，给我们营造了良好的发展空间。但是，反过来而言，这次疫情是一次非常好的机遇，头部企业在价值观和公共关系上的投入是不足的。中国物业管理行业肩负着共创城市美好生活的历史使命，我们需要一起重塑社会和公众对它的认同，实现双向激励、正像循环，从而为下一步跨越式的发展提供更好的环境。

    最后想说的是，因为相信，所以看见。我坚信，通过在座各位的努力，通过行业所有从业人员的努力，我们这个行业必然会为国家美好生活目标的实现作出卓越的贡献。我们这个行业必然会诞生一家或者数家伟大而卓越的公司，让我们共同努力，为实现这个美好目标而共同奋斗。谢谢大家！