冠盛股份： 百锻千炼，造好汽车“关节”

    “20年来，我们只做汽车传动系统零部件这一样东西。做，就一定要把它做到最好。”冠盛股份董事长周家儒一番朴实无华的话语，揭示出公司一路疾驰背后的“动力源”。

    从万向节到传动轴，再到轮毂轴承，这些串联起变速器与车轮的关键部件，如同关节之于人体，不仅承担着支承、传递动力和准确导向等重要功能，还需应对车辆颠簸、急停、急转甚至撞击等复杂状况。

    “骨架结实了，关节灵活了，人才能跑能跳，车子才能渡险滩过弯道。企业发展亦是同样的道理。”冠盛股份的业务比较传统，周家儒对此并不讳言，但比起“想象力”，他认为“竞争力”更是企业发展的关键点。高性价比的产品、“接地气”的渠道铺设和“能打胜仗”的人才队伍，最终搭建起冠盛股份的“四梁八柱”。

    冠，弁冕之总名也；盛，兴旺繁多之状也。随着公司鸣锣上市，冠盛股份未来的路也愈发明晰：一方面，要在产品品质上做到至臻至美；另一方面，将拓展全球营销网络，以多品种、小批量的柔性生产能力，满足客户的“一站式”购物需求。

    质量为要：技术是敲门砖

    1998年，在美国拉斯维加斯汽车展览会上，周家儒得知，当时全球汽车售后市场一年就能产生近1万亿美元的消耗。“1万亿美元的万分之一也有1亿美元的市场。”周家儒难掩兴奋之情，“如果能在里面分到万分之一，已经相当可观了！”

    回到家乡温州后，周家儒随即创立冠盛股份。公司着眼于汽车售后市场这一细分领域，围绕汽车传动系统零部件展开研发生产，产品包括等速万向节、传动轴总成和轮毂单元等。

    “质量”，是周家儒在采访中谈及最多的两个字。这一贯穿冠盛成长历程的关键词，其实早在公司起步时便已生根发芽。

    冠盛股份成立的第一年，周家儒远赴美国购买样品。当地售货员拿出两根传动轴问他，“一根是中国制造的，只能用3个月，50美元；另一根是德国制造的，可以用3年，要500美元，你要哪种？”

    这场“3年”与“3个月”之间的悬殊较量，让周家儒意识到了国产传动轴的巨大“打磨”空间，也让他下定决心要为“中国制造”正名。

    回国后，冠盛股份迅速成立技术攻关小组，与浙江大学、上海理工大学等院校结成研发合作伙伴，还从德国、日本、美国等地进口了大量高端设备。6年的孜孜钻研，逾亿元的不舍投入，2004年，冠盛股份终于从单一的万向节产品向传动轴总成延伸，带着更具国际竞争力的产品，逐步向美国、加拿大等主流市场进军。

    当此时的冠盛产品再度与“德国货”相遇时，形势已完全发生了反转。一位德国对手当时对周家儒说的话，让他至今仍记忆犹新：“6年前，我看不到你们的产品；3年前，我看不起你们的产品；今天，我看不懂你们的产品。”

    “性价比”，则是周家儒手中的第二件“制胜法宝”。“冠盛的产品质量基本能与国外顶尖产品齐平，但价格却只有他们的三分之一，这是我们无可比拟的优势。”周家儒自豪地说。

    从哪里“挤出”这样的性价比？周家儒的答案是：降本增效、减少中间环节。他表示：“对内，我们要通过提升技术，不断降低制造成本；对外，我们要进行渠道下沉，把直销点铺到客户家门口，加强供应链的建设。”

    经过20余年的发展，冠盛股份目前已具备传动轴总成整体解决方案的综合服务能力，及整车配套能力。公司生产的近3530种等速万向节、4680种传动轴总成、2730种轮毂单元，可适配全球大多数车型，满足客户“一站式”的采购需求。

    渠道为先：服务是铺路石

    汽车售后市场与整车市场有何不同？周家儒告诉记者，前者的主要客户群为汽配连锁店、汽配零售店、汽车维修店、汽车改装店和个人消费者等，其需求与汽车保有量及车龄紧密相关。简单来说，一个地区内汽车保有量越大、车龄越长，后市场的需求量就越大。

    “和整车配套市场比起来，后市场的规模增速受经济波动的影响更小。”周家儒进一步解释道，“在经济扩展期，新车销量会随之增长，汽车保有量增加了，零配件售后市场就大了；若经济增速放缓，在使用车辆的平均年龄就会增加，我们的需求量也会增加。”

    从生产特性来看，冠盛的订单往往有多品种、小批量、多批次的特点。据周家儒介绍，由于直接对接流通环节，售后市场的目标客户较为分散，消费者车型各异、车龄不同，维修要求亦存在差异。“柔性化生产”，成为市场对冠盛股份生产能力提出的要求。

    怎样破题？周家儒表示，必须以客户为中心！“我们不仅能提供畅销车型的零部件，还能够提供非畅销车型的。对于客户提出的多样化需求，公司要经常切换模具、工序、设备，来生产不同型号、尺寸、规格的产品。但就是这种别人不愿意干的事情，我们要把它做好，满足客户需求，为客户创造出价值出来。”

    人无我有的“一站式”解决方案，为冠盛股份赢得了“人心”。另一方面，公司通过编织一张强大的营销网络，将分散的客户需求聚集起来，充分发挥出生产和管理的规模效应。

    2005年，冠盛股份在美国率先建立子公司，针对北美汽车市场开展深度分销。2年后，德国分公司也迅速落地。

    “和客户近一点，再近一点。招当地人，进行本土化销售，这是我们真正打入国外市场的办法。”在周家儒看来，通过向下铺设渠道，公司将争取到更大的定价权、话语权，及商品的调配权。他笑称：“这样就没有中间商赚差价了嘛。”

    与此同时，公司的服务质量也随着销售网点的“接地气”而得到进一步提升。近年来，公司相继在欧洲、北美等地设立仓库，并对部分主流车型的零部件建立库存，从而更快速地响应市场需求。

    近年来，国内汽车市场的爆发态势也让冠盛看到了更多机会。据中国汽车工业协会统计，2019年，中国汽车产销分别完成2572.1万辆和2576.9万辆，连续11年位居全球第一。尽管目前冠盛股份的境外销售占比仍在90%以上，但对于公司未来的发展方向，周家儒坚定地表示：“我们要用两条腿走路！”

    自2009年以来，冠盛股份便开始在国内逐步铺设销售渠道。如今，公司营销网络已覆盖国内大部分省市区域。下一步，冠盛股份已将包含国内分销网络的“全球营销网络建设项目”写进了自己的募投计划。

    人才为本：团队是建设者

    “我们公司大多都是外地人，但来冠盛这么多年，早就把这里当成自己家了。”一位在冠盛工作了十余年的员工笑着对记者说，自己现在也能听懂不少温州话了。

    人才是企业发展的根本。而要吸引和留住人才，离不开一个有获得感的“家”。周家儒将其进一步归纳为“要给员工一份有尊严的工作、一份体面的工资，和一份可以传承的财富”。

    “所有员工都是平等的。”在周家儒看来，员工关怀需落到细节。“冠盛是大家的冠盛。给孕妇准备一份特别的早餐，在办公区域旁边弄个健身房，帮员工子女解决上学的问题，大家生活舒适了，情感上感到温暖了，大家才有归属感。”

    在让员工“腰包”鼓起来这件事上，冠盛股份也是毫不含糊的。招股书显示，2019年，公司员工平均年薪10.36万元，远超当地在岗职工的年平均工资。其中，公司研发人员、销售人员中的最高月薪分别达到4.76万元和7.43万元。

    “物质满足了再谈精神，首先保证员工的物质生活，再逐步把一些工作经验、人生感悟、员工的想法，凝聚成公司共有的文化理念。”如何真正把员工当成“一家人”？这些年，冠盛还在大力推进股权激励，用股权将优秀人才“系”在一起。周家儒表示：“上市以后，这件事我们还要继续做。”

    通过强化人才梯队建设，建立完善科学的考评体系和激励机制；运用公平公正的员工奖惩、任用机制和有竞争力的薪酬体系；强化业务培训，提高员工综合素质；引进国内及海外高端研发和管理人才等举措，冠盛股份打造出了一支有“战斗力”的员工队伍。

    不打无准备之仗。周家儒曾打过一个形象的比方：“有准备的青蛙被公主吻了会变成王子，就像部分企业靠技术革新成功提升了竞争力；另一部分基础条件差的企业则因没有准备好，公主吻来吻去还是青蛙；极个别企业引进的是别人淘汰的技术，缺乏自己的团队和研发能力，那这只青蛙不但变不了王子，还会变成癞蛤蟆。”

    “厚积”方有“薄发”。在技术应用上，冠盛股份充分利用行业内数据平台，成为较早加入欧洲数据平台TecAlliance的中国企业。通过定期更新目录及发布新产品快报，公司建立起同客户互动的产品数据系统，实现了产品信息的快速投放。未来，公司还将进一步推进信息化综合平台的建设。

    “真正做好一家企业，就要看到别人看不到的地方，算清楚别人算不清的账，干别人不愿意干的事情。”诚如周家儒所言，驽马十驾，功在不舍。为汽车造“关节”的冠盛股份，正在锻造自己向上起跳的“强健肌骨”。