公牛集团阮立平： 瞄好向、铆足劲、走远路

    “走远路。”在对公牛集团董事长阮立平不到两小时的访谈里，这三个字共出现了五次；而在这头“公牛”耕耘民用电工领域20多年的岁月里，这三个字则闪耀于它每一次举步、落地与转向的瞬间。

    西装笔挺、面容整肃，在公司IPO网上路演现场初见阮立平时，他正用手指轻点屏幕上涌入的投资者提问。“质量还是用户最关切的事情。”他马上又补充道，“现在也有更多投资者关心了。”

    “公牛为什么要上市？”阮立平随即自己给出了回答，“长远来看，肯定是为了实现公司的可持续发展。而要发展，首先需要解决公司治理规范性和科学性的问题。”

    从家族企业蜕变为公众公司，从浙江慈溪的一间手工作坊成长为插座界的“世界工厂”，成功登陆A股市场的公牛集团，登高以望远。“专注电传输与电控制，围绕家庭用电的多种需求，我们将在民用电工行业继续深耕，并在照明和数码配件领域持续发力。未来加入智能家居和物联网概念后，公牛还会为消费者进一步打造更加智能、便利、安全舒适的用电环境。”立足于资本市场的新起点，阮立平信心十足。

    做“用不坏”的插座

    “用不坏，人家才愿意买。”阮立平笃定地说道，“一开始我们就把产品质量当作最重要的事情来抓。第一批员工可能还不懂管理，但他们对质量的把关却从不含糊。渐渐地，这种精神也化作一种理念，传承至今。”

    “1995年到2007年，整整12年时间，公牛只做拖线板这一样产品，并把它做到极致。”阮立平的语调平淡而坚定，“公牛最重要的理念之一，就是专业专注。”

    锚定插座这个民用电工大行业中的“小配角”，却颇有些机缘巧合的意味。当时就读于武汉水利电力大学的阮立平，毕业后顺利进入水电部杭州机械设计研究所。家乡慈溪商脉悠远的文化基因，早已写就他不甘按部就班的性格底色；慈溪“全国插座供应地”的名号，更是为阮立平提供了最初起步的产业基础。

    “那时候做拖线板的几乎全是家庭作坊，技术与设计跟不上，大家都是低价竞争。我之前在研究所里搞过技术，对电路比较熟悉，再加上对这个生意也感兴趣，干脆就回家创业了。”揣着从银行贷来的2万块，阮立平与弟弟阮学平一头扎进了插座行业。他们给这家新生的公司取名“公牛”，希望其能势如当年的NBA公牛队，勇夺行业桂冠。

    不负所望，这头“公牛”果真步伐矫健、竿头日上。2018年，公牛集团转换器产品被工信部和中国工业经济联合会确定为制造业单项冠军产品。步疾蹄稳的发展印记下，是公牛用产品质量铺就的坚实“路基”。在上世纪90年代，阮立平把做“用不坏”的插座作为生产准则。“当时我们的拖线板光材料成本就是隔壁家庭作坊的两倍多，更不用说技术上的投入。”

    面对旁人“用不坏，那谁来买”的嘲笑，阮立平处之泰然。“用不坏，人家才愿意买。”他笃定地说道，“一开始我们就把产品质量当作最重要的事情来抓。第一批员工可能还不懂管理，但他们对质量的把关却从不含糊。渐渐地，这种精神也化作一种理念，传承至今。”

    如果说公牛“克敌制胜”的要义，在于其始终追求质量的“蛮劲”，那么它“长盛不衰”的秘诀，就在于其长期普及安全意识的巧劲。阮立平说：“早在10年前做调研时，多数消费者完全不知道家中插座的品牌。而今天，国内消费者对插电安全的认识已经有了很大提升。”在阮立平看来，这种消费者教育需要公牛这样的品牌来身体力行；反过来，教育的成果又将让公牛这种注重安全质量的企业最终受益。

    渠道扎根“深一度”

    “更重要的是，要让经销商赚钱，只有他们赚钱了，才会更拼命去开拓市场。”阮立平坦言，实现渠道扎根“深一度”的前提，是时刻保持“根须”的活力。

    “电灯都到不了的地方，还能看见公牛的插座。”同行们如是评价公牛的渠道铺设能力。从小卖部到五金店，从城市商超到乡镇卖场，销售网点遍布全国各个角落的公牛，将产品输送至最远的“肢端”。

    “各种渠道加起来，公牛现已拥有近100万家的网点。”如何“攒下”如此令人艳羡的渠道资源？阮立平娓娓道来：“这些都是我们在20多年里，一家一家积累起来的。很多网点的销售额其实并不大，但开发它们却需要不少的人力物力，短期内又很难收效，所以多数企业不愿意去做这事。但回过头来看，散落在各地的销售点，已经成为我们的触手和壁垒。”

    在阮立平眼中，建设渠道不仅需要持之以恒的布局，还有赖有条不紊的管理。截至2019年2月，公牛在全国范围内建立了近73万个五金渠道网点、近10万个专业建材及灯饰渠道网点、12万多个数码配件渠道网点。面对如此分散的售点和庞杂的体系，叫谁管、怎么管，都是摆在公牛面前的难题。

    对此，阮立平给出的答案却异常简单，“管过程，过程对了结果自然对。”他以耕田类比，“将种子随意播撒，作物的分布就会疏密不均、没有规律，杂草长出来了也很难快速清除。粗放式的管理方法最终导致产量的低下。相反，如果我们先把土地横竖规划好，再将种子插在中间，那么将来只需要耘田就可以了。精细化管理带来的是高产。”

    遵循这一思路，阮立平曾要求经销商将其区域内的道路和商店按规律排列好，然后开车载货来回兜转，在送货上门的同时，为客户提供门头广告、整理货架等服务。“把快消品的销售模式引入民用电工营销的领域，公牛是先行者。通过这种模式，我们迅速抢占市场，而且一直遥遥领先。”阮立平表示。

    具体到对经销商的考核指标，公牛没有仅仅着眼于销售量等数据，而是将更多精力放在了经营过程上。“我一直坚持，不能为了眼前透支未来，特别是不能为了眼前的业绩，让经营业务过程中的动作给变形了。早期，公牛过半的精力都花在考察销售点的广告做了几个、单店的市场占有率有多少这些细节上。”阮立平说道。

    “更重要的是，要让经销商赚钱，只有他们赚钱了，才会更拼命去开拓市场。”阮立平坦言，实现渠道扎根“深一度”的前提，是时刻保持“根须”的活力。共享、共赢的理念，也为公牛带来了快速的成长。招股书显示，2016年至2018年及2019年上半年，公司分别实现营收53.66亿元、72.4亿元、90.65亿元与49.71亿元，实现净利润14.1亿元、12.85亿元、16.77亿元及10.66亿元。

    “只做第一”

    阮立平时常自问：消费者究竟想要什么？“客户更多需要考虑赚钱的事，但用户的价值导向很清晰，就是追求性价比。”公牛始终将争取用户体验的“第一”，作为自己不变的追求。

    “公牛只做第一。”霸气之下，却藏着阮立平的大胆探索与谨慎决策。

    “每进入一个新的细分领域，我们都会进行事先评估，在这个行业里能不能做到第一。”从转换器、墙壁开关，到LED照明、数码配件，公牛迈出的每一步，都是基于前一脚的踏实落地与追求极致。

    公牛的第一次“跳跃”，始自照明与开关的连结。“没有照明，就没有开关，但这么多年来，由于未从消费者体验的角度来进行设计和规划，二者之间始终存在着产业分隔。现实中看，就是用户根本不知道哪个开关对应哪盏灯。”阮立平笑着说，“于是，我们开始做墙壁开关，到后面逐步涉足LED灯，都不外乎是这个逻辑。”

    在此基础上，公牛进一步向数码配件进军。“以前的插座主要是为强电服务的，现在弱电的应用场景更丰富，但输电供电的功能还是没变。某种程度上，充电线、充电器也相当于插座的延伸。”

    阮立平轻叩面前的桌子并发问：“这个里面带插座吗？”在得到了否定的答案后，他略带遗憾地表示：“实际上，我认为所有家具都应该带电源，包括桌椅、沙发、床、衣柜，甚至是窗帘。这也是公牛正在做的事情，围绕电力传输、转接，打造家庭用电的多场景解决方案。”

    不断扩大“能力圈”的公牛，也有一套“如何做成第一”的方法论。“首先要看这个市场有没有很强的对手，有没有垄断性的巨头。其次，还要看这个领域的产品和技术有没有可创新和可提升的空间。如果产品在技术上已经固化了，那么你超越对手的机会就很渺茫。”

    以墙壁开关为例，2007年公牛正式进入该领域。在敏锐觉察到消费者对开关装饰性的需求后，公牛决定将装饰开关作为自身的产品定位。阮立平向记者介绍道：“公牛的装饰开关无论在样式、材料还是工艺上，都发生了很大改观。这也带来了行业整体的进步，现在家里装的开关，有铝镁合金的、高晶玻璃的、双色注塑的，五花八门。”目前，墙壁开关插座已成长为公司的明星业务。招股书显示，2018年公司该板块销售收入近28亿元。

    对消费者喜好的洞察，是公牛开疆拓土的“秘诀”。阮立平时常自问：消费者究竟想要什么？“我们的用户大多数是我们的客户，反过来客户却不一定是用户。客户更多需要考虑赚钱的事，但用户的价值导向很清晰，就是追求性价比。”公牛始终将争取用户体验的“第一”，作为自己不变的追求。

    话题围绕公牛的成长经历、战略布局与发展方向不断展开，阮立平习惯于仔细思考之后，再审慎地给出答案。有意思的是，比起受访者的角色，阮立平倒更像一个主动出击的发问者。直至采访结束，他仍未停止探寻：“你觉得公牛怎样做会更好？我想听听你的意见。”