| 主持人：谢谢！最终其实专业化这种深度是必须的，很多事深入下去之后才能不断找到新的价值点，掌声感谢四位，一起合影！ |
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谢超：文人相亲，在我的能看到未来里面，其实是没有像贝壳这样企业，太久的生存空间。因为贝壳数据层次太强，它没有真正自己的实际场景，没有真正物理值，在我看来未来里面会有两个方向。一个方向在单一场景里面非常深度的专业的垂直服务商，包括数字化信息化在内，这是做小而美的企业，这种数据的深度不是你搭一个平台，具备这种场景具备的，你必须对这个场景具备掌控力，而且可以深度下去这是第一个方向。
第二个发展类型，是转化成一个真正城市运营商和运营者，变成一个非常伟大的企业，同样因为我们做一个城市运营者，数字城市运营者，同样数字的深度也完全不是一个量级，在我看来这样两个方向才有最大的空间，而且我相信后者在数字城市运营者上面才能成就一个伟大的企业。
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| 主持人：同意，最后请谢总来说说，因为贝壳科技公司，从科技行业角度分析文戏。 |
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| 尤建峰：叶总他的思路比较开阔的，我前面也在思考这个问题，不要把墙盖起来，一直在倡导社区增值服务的联盟，物业公司如果能够联盟的话，对于物业这个行业更好，让这个行业更好抵御像美团这种，对这个行业会更好。 |
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| 主持人：我建议鼓掌，叶总说的特好，要团结起来，其实信息化时代你想太强没有那么容易，关键是尤总老皱着眉头，您听完之后有什么感想？ |
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| 叶明杰：我在想物业行业，你刚才讲资本，资本+科技，实际上资本这个东西就是双刃剑，你拿资本的钱压力很大，你说资本+科技干什么，逼着你的转型升级，不逼着你的转型升级怎么办？你还是拿着资本，再加上科技做赋能，我认为压力很大，这个钱不是白拿的，它天天逼着你做业绩，赶紧赚钱，赶紧涨，你会发现这个问题最终逼着你一定转型，如果物业一定转型一定往这个方向转，贝壳是什么公司呢？是运营赋能型，它不是完全像电商这种平台。那个时候实际上不是说愿意就行，而是逼着你，不愿意也得愿意，你看贝壳的逻辑，很多小的经纪公司不愿意也得愿意，不愿意得淘汰，赚不了钱，经纪人都走了，跑了，实际上是这个逻辑。但是你也发现贝壳我也不害你，没有关系，你也不要认为我进来把你给坑了，没有，就是合作，物业合作现在要合作，不要大家都把这个墙树起来不太好，我理解大家在增值服务在各个产业链方面做深度，从我们自己行业里面做，不是说这个是我的，我原来跟他们讲，如果几十万业主这个算蛮大的规模，刚才长江总说1000万，小的就是几十万业主，我们一两百万，就算两百万这些数据真的很牛了，我们讲客户用户数据，看淘宝和腾讯有多少数据，你这点数据对于它来讲真的是毛毛雨，不是什么大问题，这个叫运行机制，你的运行机制不行，所以这个合作上面得有机制，通过机制整体提高，大家应该做合作。 |
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叶明杰：它怎么玩呢？这个平台还是玩数据，提升效率，提升服务体验。第一个环在ACN，ACN怎么做的呢？ACN进入到一个城市以后一定要有一定技术规模，当时左老板怎么做呢？收并购这就是简单的手段，20%说能够自己转起来，转起来有数据，数据解决什么问题，解决了效率问题。解决效率问题就在解决什么问题，解决服务体验问题，形成闭环，再对ACN网络形成闭环增加规模量，你看它的逻辑是这样，有一个基础流量。
有一个密度浓度，物业企业现在大家都在讲方向（结构性），我跟你讲不成熟，而且聚焦于区域也不行，现在看一下我们以前讲聚焦区域是不对，应该聚焦城市，最早讲聚焦街道型做不到，太牛逼了，太超前了，你定了这个战略，是不是在这个实际点，你会发现，它如果说能够聚焦到城区，也能够类似于贝壳有一些基础量，是不是能够转起来，是不是解决效率问题，效率问题是不是可以降本。前面在讲，这个要增长物业费我觉得太难了，如果一个物业企业要增长，物业费提高是太难了，基础物业还是比较难的，不是靠后面增长，就像它还有一个方式就是降本也一样，实际上还是提高毛利率，就两个方向，我理解是两个方向，当然牛逼的是它有基础物业，还有一种是增值物业，其他是其他赛道，不是你想做就做的，你进入越多，你可能存在风险越大。 |
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叶明杰：我是觉得不会再出现跟贝壳一样类似的企业，大家在讲贝壳我就在想贝壳到底是什么样的公司大家有没有搞清楚，我在去年开始对它有一些了解，之前还不是很了解，去年我了解了，你看贝壳，贝壳怎么来的？贝壳以前是链家自己多年的基础能力，通过线上化形成了它的ACN网络，解决什么问题，解决业务层面标准化的问题，分十个节点拆分拆掉了，从哪里切入呢？从经纪人之间恶性竞争。
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| 主持人：灯已经亮了。回答有没有可能出现链家？叶总。 |
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| 黄波：我觉得这样，贝壳和链家我们能不能对它理解一个是平台现象公司，一个是平台服务公司，你刚才要不要成为一个垄断行业或者龙头企业的时候，我们对标贝壳这个话题有一定的争议在于，贝壳本身是平台化的，更多注重是客户资源，真正线下服务倒是相对弱一点，是链家的，如果把这个问题改一下的话，我相信尤总一定会支持，未来会不会出现一个物业行业的链家。 |
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| 尤建峰：我是觉得平台型的企业本身是要为整个行业服务，但是我觉得因为现在这个行业最终走向一个相对集中会提升，现在程度很低的，但是还是会有几个大的集团会有分割的状态，很难说有一个平台大家都认可这样一个平台潜入进去。所以我是觉得偏微观一点。 |
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| 尤建峰：这个话题挺大的，贝壳的想法是整合整个行业，具体的做经纪的经纪人，把所有的信息整合在它的这个平台，我想来想去，物业行业我个人觉得还是蛮难的，可能会出现规模比较大的企业。 |
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主持人：我相信谢总所带的特斯联是特别好的科技公司。为什么呢？因为我是科技大学毕业的。我跟他在这儿聊，我就想起上学的时候采访我们学校理工科学生的感受。他的表达是一个科技人才的表达方式，说的特清楚，而且还有自己的生动案例，有自己过往的经验，讲得特别好。
进入到最后一个话题，虽然意犹未尽，未来行业会不会诞生类似于贝壳这种平台化的企业，因为我们开头拿贝壳说的事，贝壳800亿美元市值让人注目。先从尤总，您觉得有没有这种可能性？
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| 主持人：谢总的意思是，方便了也没有觉得多方便，风险还增加了，不一定需要用这个东西去做这个事。 |
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| 谢超：我举这个例子的核心不是在说风险的问题，未必能在所有的场景中都要用科技进步之后的产品，用一个非常成熟的、低成本的科技方式也同样可以实现管控手段，这对物业公司来讲一个非常有意义的事情。 |
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| 主持人：创新和背后的风险，金融创新和金融风险永远是相辅相成的孪生兄弟。 |
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| 谢超：现在另外一个趋势，大家不愿意接受人脸识别也一样。这个方式是左右两面。 |
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| 主持人：这种方式，比如说从门禁卡变成人脸，大家会觉得更鲜活，接受起来更容易。 |
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谢超：是，这个问题毫无疑问。我相信所有的科技公司都希望摘取科技领域的皇冠，就是智慧城市、数字城市，同样，所有的物业企业都希望变成数字城市时代的运营者，这是我想分享的第一点。
第二，传统思路，也是发展数字化的趋势。传统有了社区的场景，有智慧社区的数字化系统，再基于数字化系统进行赋能，提升运营效率，这个方式已经落伍了。这个看法是非常传统和被动的。我记得刚才有一位大佬在分享的时候，其实我们很多时候都是被动接受物业需求的，我觉得思路是一样的。在科技公司的角度来看，整个数字化体系的建设和科技赋能已经完全融合在一起了，我根本不考虑数字化系统的问题，我们讲的是一个数字孪生的社区，数字孪生的商场、数字孪生的城市，就是融合在一起，不再分说如何赋能、如何建系统，这是我要分享的第二点。
第三，如果往数字化城市也好，还是往数字化物管，更多场景的过程中有更多的陷阱。数字化的建设有三种情况：
1、当我们要外拓一个新的数字业务的时候，或者新的城市业务的时候，我们必须要匹配对应的数字化系统，比如说做城市服务，一定要跟着城市服务的数字化平台，这才是核心竞争力，否则的话我们跟传统的华为公司有什么区别。
2、在传统的物管公司的服务场景里，上这套无人系统也好，还是什么系统也好，确实能给我们带来效率的提升。
3、即便投入了看上去很好很美的数字化建设，科技的产品和系统，实质上是没有给我们带来效率提升的，反而给我增加了负担。恰恰是在整个科技发展的过程中，我们往科技赋能也好，数字化发展赋能过程中，这三种情况是最多的，如何判断这种情况是很有意思的一点。
最后举个例子。刚才尤总提到了关于人脸识别识别老人居家看护的环节，这是一个特别有意思的话题。这个方式在人脸识别出来之前，十年前就已经实现了，他们怎么实现的？通过门禁卡。只要门禁卡48小时没有出入的通勤记录，也同样可以判断。科技进步之后，是有一个质的提升吗？未必是。 |
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谢超：我觉得从科技赋能来说，这是一个典型的情况，我三个方面跟大家分享一下我的看法。
第一，趋势。物业公司从传统的社区场景现在开始往外拓，慢慢走到城市服务这个场景。刚才讲了很多科技手段，所谓科技赋能都是围绕社区场景。但是，恰恰当我们需要迈到更多、更大的场景的时候，比如走到城市服务场景的时候，科技赋能能做什么？这个问题是一个非常有挑战的事情。
为什么大家说今天科技公司越来越少的能参与到物业公司的场景中？是因为物业公司已经在自己的场景中做得非常成熟了。我已经不好意思跟物业的老大来讲，我们曾经作为科技公司在物业公司里有什么想法，因为我们不专业，我们对这个行业不专业。但是，同样的问题对于科技公司来说，我们原来考虑的是社区单一的场景，包括特斯联在内，2016、2017年在做的事情。我们现在同样的，从2019年开始走到了整个城市升级。我们定义的是如何建设一个全新的数字城市。城市这么多场景，科技公司能做哪块？能参与到数字城市建设的哪个环节？这个问题就变成了，如果物业公司未来要变成一个城市的运营方，我们是想变成单纯去接劳动密集型的工作，还是真正变成一个数字城市的运营者？这是有质的差别的。同样，对于科技公司来说，我们只是做一个单一小场景的微小科技公司，还是变成一个数字城市的建设参与者，这同样是一个非常有挑战的话题。 |
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| 主持人：我们祝福鑫苑早日进入头部，再接再励。下面再来问问谢总。我这个问题是资本+科技的双赋能，您看您怎么聊。 |
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| 黄波：我们就是夹在中间上不上、下不下的企业。刚才有领导在说中型物业企业，其实中型物业企业在上市以后很尴尬，在资本市场好像对小而美的企业不是特别的宠爱，大家更喜欢体量更大的、母公司更强大的企业。对于中型企业来讲，一方面，对于资本市场部分只能把自己的业绩做好，扎扎实实地做，实打实的拿业绩说话。另外一方面，站在行业的平台上以后，我们也一直在关注行业的动态。所以对下来讲，我们是在拼命做全维，寻找新的机会。另外一个方面，行业一旦格局发生变化，像中型企业要么就进入到头部，要么未来真的没有腰部，只有腿部和头部了。对于我们来讲，我们当然想进到头部。 |
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| 主持人：面对这种竞争。比如说，我们作为已经在竞争大潮当中的物业服务企业，您觉得咱们怎么做呢？ |
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| 黄波：对。刚才讲了资本+科技，我认为未来对于行业集聚有非常大的助推作用，可能就不再是一个项目一个项目地做，是一个集团化公司的合作，是几千万平方米级的，未来甚至上亿平方米的合作都会纷纷出现，也就是龙头企业，现在可以看到头部企业，但在未来真的会突现龙头企业。 |
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| 黄波：现在已经能看到这个变化了，就是马太效应，有资本叠加的就能够去招引市场关注，有品牌，有人才，有硬件投入，能够扩大更大的市场。 |
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| 主持人：下面这个问题，资本和科技赋能之下，物管行业未来的竞争格局会如何？这个问题先问一问黄总，您跟我们说一说，在双重的赋能之下，您觉得将来新的竞争格局有没有出现新的变化？ |
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| 主持人：谢谢尤总，我觉得举的例子特别好。你说这事难吗，也不难，主要是创意点得想到，对于小区日常服务的管理当中会发现，通过小的科技手段就能够帮助你规避很多风险，而且能够帮助你给整个小区带来大家特别关注的需求服务提升。对于小区来说，不管是老人本身还是子女、家属，都关注这个问题。原来没有人脸识别的时候，可能只能打电话等等，个体之间或者家庭之间去实现，但现在有了这个之后，整个社区的管理都可以实现。 |
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| 尤建峰：所以面向未来更精细化的运营的话，它需要物业公司在针对我自己这个客群我要开发出更多一些应用的场景，可能给每一个业主有更多的标签，然后能够做更多的贴近的服务，有些服务会为物业公司带来价值。 |
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| 尤建峰：科技的概念应用在物业里面在17、18年在市场上和物业行业里面交流比较多，再往前有几年关注外拓，有几年关注社区增值服务，科技变成一个默认必须要做到的事情，所以其实对于物业公司来说，实际上科技应用一方面是像所有企业一样有内部管理一个需要，这个其实谁都是一样的，内部管理经营决策。叶总说到在物业管理的面向客群业务管理系统方面坦率说的确存在业务标准化不够，甚至因为物业行业它是一个存量行业，又面临大量的老小区是面向客户业务特别好的，它的更新改造其实面临非常大的成本投入，这其实是一个非常现实的问题，但是其实我们要反方向去看，对于很多地产背景物业公司，它可以给地产公司提供整体的解决方案，让地产意识到有一些场景的应用是非常有利于业主体验，也非常有利于物业公司提高管理效率或者是给未来各种经营有很多很好的条件。我们现在有很多新的小区智能化程度越来越高了，它在客户体验方面或者是小区管理方面，比如现在很多新的小区已经用了这种视频智能分析的系统，我相信这个系统实际上物业公司现在已经在用了，这个概念在18年左右提出来的，它就是可以在相对分辨率比较高的摄像头，可以抓拍到物业公司原定设定异常场景，比如车辆排队比较长了，垃圾溢出了，比如说不该出现人的地方出现人了，有人闯入了，可以非常好的把异常的情况派送给相应服务人员，很快做相应响应，使得整个客户体验和物业管理效益有一个非常好的提升。我应该这么说，如果面向未来的话，其实在我们面向客户的体验，以及面向物业现场管理方面做到极致之后，另外一个方向就是前面像李长江总讲到的，他们已经开始在做了，对于客户大量标签，能够把业主和住户标签化，这是一个什么样的功能呢？今天上午我去参观了19年特别特别火的时候，我们劲松老旧小区改造的项目，给我印象特别深刻，他们就能够做这样一些系统的设置，但是实现不是特别难，但是他们就是想到这样一些方案，他们能够把每一个通过点进行面部识别，知道哪一个老人多久没有进入小区了，如果这个老人时间太长了，可以进行通知。老旧小区改造的时候，老年人占了40%，有很多跟老人相关服务的需求。 |
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| 主持人：谢谢叶总，叶总逻辑缜密到什么程度，电视台就喜欢您这样的嘉宾，您最后总结剪完可以搁在新闻里播，前面大段陈述放在专题里搁，他等于做了地产又做了物业，一个项目全周期都经历了，地产带来什么启示可以用在物业上，物业有什么优势对地产有什么帮助。尤总讲一下科技数据系统未来怎么赋能。 |
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叶明杰：实际上把现场业务做标准，我们做的网格化，我们现在没有做到更多标准化，现在是一个模块标准化，也是一个标准化，和之前不一样，标准化程度高了很多了，它就会具备一定的数字化技术，不然没有数字化。我想说未来的数字化也要解决精准问题，实际上就是解决效率问题，第二解决服务体验问题，对于物业行业来讲能够把这两个问题解决，数据化程度很高，现在也有数据化应用，不是没有数据化应用，现在数据化应用应用在哪里，应用在对内管理这个环节，但是这个数据化应用相比较我们讲的数据化应用，类似于消费品这个数据化应用比较窄。
这种数据化应用未来会在服务上，会应用在哪里？我一直理解它不是大家讲的O2O模式，这个是属于高频，不是物业公司干的，物业公司应该干什么，干服务提炼型的，这种是不能被这种线上电商所替代的，这些业务才是你的强项，所以在这个上面大数据要解决的是什么，就是客户画像问题，作为十亿流量大家讲了很多，对客户进行多维深度画像，同时提供个性化的产品和定制化服务这个很关键，这个问题能够解决我们整个增值服务就可以形成。
基础标准未来发展需要大家努力把它从标准慢慢走向精细化再数据化，实际上是整个业务在线，这是一个发展过程。第二个它的应用应该是从我们自己的对内应用开始。再到增值服务，增加收入，但是也要聚焦，不要说卖生鲜类的，实际上很难。类似于高频低客单价格尽量不要去做，但是可以给客户做一些更好的服务。 |
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叶明杰：数据量大是一个方面，第二还有一个致命的，大数据或者数据做什么用的，它要解决是一个精准，但是我在地产干了很多年，它就没有办法闭环，没有办法闭环解决不了精准问题，比如说地产公司蛮有钱的，地产营销其实上是可以在哪个平台搞了很多，但是这个客户成交没有成交，为什么没有成交，你的数据没有闭环的。
第二，现在我们的土地市场一直在做完全市场化，竞拍组团，但是很多的定价其实是行政化的，怎么数据化？这是地产的原因，地产标准化程度高。地产做数字化时间早。那么物业呢？我们做了很多年，物业的标准化其实是没有的，没有标准化，没有标准化何来信息化，所以业内的问题是这样，但是如果解决了标准，我们前面讲管理要精细化，先标准化再能够精细化才能够数据化。 |
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| 叶明杰：科技数字化谈了很多，我一直觉得物管行业数字化程度很低，它甚至低过于地产行业，我看了很多行业，地产行业也是属于低数字化，哪一类数字化程度高呢？我们认为消费频率越高，越高频越低客单价，你会发现数字化程度越高。 |
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主持人：谢谢谢总，谢总说的都是实在话，大概意思你们先干吧，你们干到一定程度，你们干不了还得我们来干。没有关系，现在这个时代就是融合时代，融合到什么程度呢？可能你几年前压跟想不到的行业融合到一块去。
第三个问题，随着管理面积扩大，其实也说到科技，科技系统扮演什么样的角色？这个问题恰恰不准备让谢总回答，我准备听一听物管公司的老总观点，请两位，先请叶总。 |
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| 谢超：这个过程就是我说的合久必分过程，后来发现科技企业没有土壤，后面还有半句话分久必合，为什么这么讲？整个物管体系和场景越来越复杂，复杂程度超过任何一家物管企业能去打造数字化的过程，现在可以围绕智慧社区和智慧产品可以做，物管企业可以支撑得住，当我们把整个物管业务领域从躺着赚钱到积极赚钱迈入到整个城市服务阶段的时候，再由物管企业打造科技平台，完整的科技体系是很难支撑，我相信在未来有一段时间会发现它是一个分久必合的过程。 |
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| 谢超：为什么有这样一个变化，应该这么讲，有一个句话叫天下大势，分久必合，合久必分，是科技企业渗透到物管企业的过程，随便一家物管企业科技部门的人数数以百计，甚至有独立科技部门，有独立的科技公司，在这种情况下整个科技团队深深刻入到整个物管体系。 |
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| 谢超：我回答第二个问题，为什么？因为我是今天在台上唯一一个科技企业，在过去几年时间里面，每一次物业相关论坛当中科技企业占了相当大的比例，恰恰是物管行业从躺着赚钱到积极赚钱这样一个转变，科技企业变成了一个受害者。 |
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| 主持人：谢谢。叶总说的逻辑非常清晰。条理非常缜密，世茂服务成立于05年，到今年15年的历史了，在管面积超过1亿平方米，整体行业还处在初级阶段，才有了您的两个层面进一步挖掘和增强。 |
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叶明杰：物业行业刚刚被资本市场认识，那个时候觉得只要是物业股票上市都涨得很好，但现在慢慢的会发现它不一样了。特别是下半年我们上市的压力就比较大。资本市场，前面很多的行业大佬在讲，最好是母公司不要钱，PE高；第二，市场拓展了，少花钱了；第三，收并购花钱多，风险大，所以PE低。我看了一下，资本市场的估值几乎就是规模、毛利、净利，所有的估值模型搭建我看基本都是围绕这三个方面。
未来的挑战在哪里？像我们这样的企业，我觉得有两大方面。我个人感觉从资本市场和物业行业来看，资本市场要慢慢的从原来传统的，不是说母公司给的越多PE就高，长远来看还是要看自身，大概是这么一个情况。
从物业企业来看，我觉得有两大方面：
第一，如何突破规模的天花板？这个很关键。规模的天花板在哪几个方面突破呢？
1、现在还是相对粗放的，怎么精细化管理？以前物业企业很多是总包，再分包给四保业务，这种到一定程度以后已经没有再进一步盈利的空间了。后面往哪里走？往信息化走，提高效率。你又会发现，现在头部企业都在走信息化，这个空间越来越小。再进一步往哪里走？往精益化、标准化走，现在处于行业生存转型期，这是第一点。
2、现在收并购有很多企业，为什么资本市场不喜欢？因为风险比较大。但反过来，如果收并购的企业回报价依然很大，而且风险也可控，是不是资本市场就会喜欢呢？大家说整合，我们说一体化、运营能力。从长远来看，这些还是要解决的问题。
3、现在很多都做增值服务，前面很多人讲了，实际上To C的增值服务很难，但是ToB的增值服务，或者ToB再ToC的增值服务相对简单。类似这样的，对于不同的物业企业自己去选择，要小处着手，而不要大量快上，仓促的布局风险很大。这是第一部分。
第二，要解决什么？创新。实际上创新围绕两大方面，一个是运营管理创新。这个要解决什么问题？我们内部一直讲，还需要看科技创新是不是能够解决业务，而不是为了创新而创新，这个很关键。第二，现在很多的新业务、新赛道还是处于探索阶段，包括城市服务。城市服务在我看来有两大方面：一是保证系统运行稳定，路面系统、供水供电包括垃圾清理等等，还有一个是秩序，城管的秩序，保证秩序能够稳健，这是传统的城市服务。但物业企业进去又延伸了城市的增值服务、空间管理、场地资源利用，这些服务跟传统的服务不一样，包括To C端、ToB端的服务。
在这几个方面看，这些业务到今天为止还没有一个综合的成熟模式，这些模式的探索需要有先行者，同时尽可能的小处着手，不要一下子触手太多，对于上市企业来讲还是有非常多风险的。
我在总结未来怎么样让行业能够持续增长，一个是规模，一个是创新。
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| 叶明杰：他们两个都讲了上市。我讲第二个。我认为，你刚才讲的“躺着赚钱”，肯定是拼命赚钱。 |
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| 主持人：看起来前途美好，但很多事要具体来算一算，才能把握政策的红利。我们请叶总。 |
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| 黄波：我顺着他的话题讲，现在来讲我感觉如果从上市公司地产下属物业公司来看的话，我估计可能排名前50的地产物业公司都有自己上市计划，所以你问未来的上市潮还会持续吗？我觉得它一定会持续，因为现在无论是地产物业公司，还是市场化的物业公司也都希望通过资本市场力量帮助支撑驱动。但是我觉得现在有一些企业确实对于上市之后未来发展以及上市对自身企业成本的增加还是缺乏一些考量的，因为我们在接到一些中小物业公司，希望能够在近期上市，但是像刚才讲的，中国香港上市目前一个门槛已经在明年7月份开始，很多企业在今年中小企业实际上市对它关闭掉的，我们现在看到很多中小企业目前还是在发文成立所谓香港上市工作组，这个问题，现在企业很热，但是还需要慎重。 |
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| 主持人：您的明确判断到明年第三季度，基本上差不多。听一听黄总的想法。 |
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| 尤建峰：这个问题其实我当时征求意见的时候稍微查了一下资料，今年是上市的18家左右，然后另外查了一下前30强地产公司背景物业公司上了17、18家了，剩下不是特别多。我又看到另外一个比较很客观的信息，联交所在征求主板上市条件正在征求意见，从原来上市前一个会计年度净利润2000万到3000万港币，提升到5000万到6000万港币，提升是非常大的提升，征求意见在2021年7月1号正式落实，如果按照它的这个条件，对应的管理面积在管面积，不是合约面积，管理面积在2000万平方米以上才有机会做到5000万到6000万净利润，所以在我们看来，要么就是相对来说规模比较大的前三十前地产背景物业公司，要么在一些特色行业里面，或者在一些市场化程度做得比较好的第三方物业公司里面可能会有一些机会，如果要说是不是有上市潮的话，有可能明年到三季度可能还会有一波，因为7月1号执行这个政策，是从7月1号接受表格开始，再往以后基本没有。 |
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主持人：下面进入到第二场圆桌论坛，今年地产+互联网催生了800亿美元市值贝壳，这两年物管行业纷纷通过科技赋能，几位嘉宾提到了，如果科技赋能加上资本的翅膀结果将会如何，第二场论坛主题叫资本+科技赋能下物管行业如何走？
下面有请：
世茂服务控股执行董事兼总裁叶明杰
鑫苑服务CFO黄波
新城悦服务集团首席战略官兼董秘尤建峰
特斯联副总裁谢超
围绕资本和科技双重叠加怎么给行业带来更多的惊喜，所以也是为了节省时间，一开始我提两个话题，这两个话题各位可以做一个选择题，两个话题各位老总各挑一个话题回答。
第一个话题分拆上市潮还会不会继续？
第二个话题物管行业是不是还是投资者眼中躺着赚钱的行业？ |
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| 主持人：这个说起来大家更加期待，能够实现郝院长说的美好愿景，需要在座各位踏踏实实一步一个脚印从服务细节着手，最后把这个事做成，不积跬步无以至千里，感谢四位。 |
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| 郝炬：我把物业服务行业看成最核心以人为核心，围绕客户服务，同时以空间服务将生活服务和科技赋能为三个环这样一个行业，最终在未来的五到十年内一定会形成我们叫百家上市公司，整体万亿元市值大行业。 |
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| 主持人：两个更多，更多的客户，更多的方面带来更多的收益。 |
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| 赵振兴：我感觉现在客户的需求越来越多元化，所以我们现在服务更多的客户，服务客户更多方面。 |
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主持人：因为城市需要更好的运营，具体到每一个小区具体到每一个物业单位都是这样。
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| 吴国卿：未来是机遇和挑战并存，每一个企业做好既有业务的同时参与到更多城市运营当中，现在国家也需要企业参与来，体现我们的价值。 |
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| 主持人：跟我们今天大的主题扣上了，今天活动讲科技和资本之间怎么为行业赋能。 |
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| 主持人：人以后越来越少，但是服务的品质不仅不降要升。 |
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雷易群：我觉得未来的物管发展空间可能还是确实要用科技赋能，科技赋能提升我们的服务品质，用最少的人做服务品质这一块。
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主持人：最后一个问题四位用一句话，或者简短一两句话来回答，怎么样看待物管行业未来市场空间，刚才雷总说了将来收入和服务多元化，找到新的路径，新的细分的点，未来比如说雷总您认为物管行业市场空间在哪里？
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主持人：科技在这个时代特别重要，只有有了科技才会有很多的可能性，才会不断提升效率。对于企业来说，成本和效率太重要了。
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| 郝炬：第三，正因为我们是人力密集型的行业，未来不管是增值创新还是服务提效，还是业务体验的提升，最主要的是落实到科技上，真正用科技来改造服务的流程、过程和品质监控，还有服务的交互。我觉得这些方面，我自己的感受对于物业公司企业来讲是至关重要的。 |
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主持人：比如顺丰，在顺丰的服务上，您觉得其他快递公司的痛点可能会觉得没那么痛。去餐饮行业，可能海底捞会把你去其他餐厅感受到的不如意、不尽意的痛点，在这儿不仅不是痛点，可能还是很幸福的卖点，找到具体的，像您说的重新定制标准。
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郝炬：人心有了家的感觉之后，聊天、活动很多问题就可以感觉到，我觉得这就是文化的体现。这是第一个。
第二，物业公司整个的人，从我的角度来讲，叫人力密集型的服务企业。在整体的竞争和物业公司对比的时候，发现业务的同质化越来越强，如何在这样的基础之上寻求人员的培养，同时保证良好的竞争力，其实都是人拼出来的。我们在研究，比如人力密集型的服务企业，我们不看物业公司，我们看顺丰、海底捞，他是通过什么方式来改造原有的服务，实现了在同行业脱颖而出。 |
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| 郝炬：我有几点建议。从物业公司本身来讲，我们最终经营的是一份服务，所以最核心的一点，现在大家都在谈规模，最核心的是服务的品质。而服务品质里除了基本的品质之外，还有一个很重要的指标，我们把它叫社区的文化，住在这个小区不仅能享受到基本的服务、安全，甚至真正在社区里感受到家的温暖，这个对于所有的物业公司来讲是最根本的。不管是后续的ToATo（音）也好，增值服务也好，这是基础。 |
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| 主持人：剩下大把的时间交给郝总，您说说企业“行稳致远”的核心竞争力是什么，根据您对行业的考量。 |
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| 吴国卿：每个企业不一样，企业文化、人才都是企业发展的核心。每个行业各种各样，这两个是企业发展的核心。 |
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主持人：是，您一说我就明白了。跟奥园不一样，服务的客户不是传统的住宅小区的客户，在这方面会有自己的思考。对于写字楼，对于集团公司的角度来说，他们需要的服务专业集中度更高一些，没有住宅的业主那么贴近生活，但专业化更强。
接下来的第三个问题，蓝海行业但竞争加剧的背景之下，企业“行稳致远”的核心竞争力是什么？ |
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赵振兴：刚才讲到收入多元化，从最主要的一个事情来讲，还是归在一点“客户的需求”。现在来讲，客户的需求越来越多元化，所以可以给物业公司收入的多元化提供了一个机会。最重要的一点，物业公司的能力匹配能不能供给到客户的满足需求，中间能够匹配的话，这就产生了收入的来源。所以，在这个层面来讲，这是一方面。
另外一方面，发掘了这些需求，如果物业公司不能匹配怎么办？作为我们来讲，也是叫资源的整合。在资源整合的过程中，比如万物梁行来讲，本身有万物云、住宅、城市物业服务，还包括戴德梁行的母公司，有租赁、代运营、管理、估值等等。因为我们是ToB端，所以跟C端的需求有差别。匹配母公司的资源给到客户，在这个过程中产生价值。
我相信，收入的多元化还是从这个上面来产生的，而且量级不小。 |
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| 主持人：说的很具象。同样一个问题给赵总。赵总说说您的感受。 |
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雷易群：比如增值服务，有些做拎包入住的，有些做团购等等。真正在物业管理行业里面，包括特色赛道商业乱象，能够真正做得成的、做得好的是用互联网思维+传统业务组成的，至少有一个业务逻辑，这个逻辑是通的，商业逻辑是很清晰的，同时发展的路径是互通的，我觉得还是做得比较成功的。
比如说团购，我不知道其他的企业怎么样，我们做团购还挺辛苦的。我也没有资本去补贴，只能够硬碰硬的上，尽管营业额增大了，但团购带来多少的实际利润有待考验，有待挖掘。
比如做房地产企业的做装修、拎包入住是长处理，做原材料的采购也好，做各方面也好，很容易标准化，转到物业公司来是很容易把收入利润做大的，我的理解是这样的。 |
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雷易群：我觉得收入的多元化，每个企业有自己不同的特点。比如说所有业主的，现在都是拆分的多，比如说地产拆分的。所有母公司的业态类比可能决定了在收入多元化上往哪几方面努力，所以收入多样化首先是根据各个集团、各个公司自己不同的业务特点去做收入多元化。
第二，收入多元化对于特别是提升收入的结构，当做成几种收入以后，会发现每个公司对每个收入会逐步走出特点，而且因为物业管理一直都有护城河，可能确实也会逐步打破，但无论怎么样它都有边界。所以，在做物业管理，各个公司内部管理还有绝对的先天优势。这些业务类别梳理出或者提出几种适合企业发展的产品类别，用工匠精神把它做大做强，我觉得这就是每个企业的特点。
对于投资者来讲，比如上市公司的投资者，肯定是收入越多越好，今年做3个，明年做6个，逐步形成业务的标准，形成连锁，形成可复制的，对于投资者来讲是最喜人的。我认为这是一个方向，但每个企业可以根据自己的实际情况做这几个方向的发展。我个人是这个观点。 |
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主持人：这些问题很多企业感同身受，大家都在找方法。接下来两个问题，我分别问四位嘉宾，可能每位嘉宾回答的问题不一样。
第一个问题，收入的日益多元化、服务的多样化，这是两个大家看到的感受。一方面是收入的路径或者渠道更多了，但其实提供的服务也更加多样化，所以第一个问题先问雷总。刚才我说的这两个点，您认为是不是下面的趋势？ |
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郝炬：但是这里面有几个定义，第一从资本市场或者业务发展角度看数据，其实如果按单方业主增值收入来讲，比如做得比较好的绿城。这几家做得比较好一些，资本市场认可率挺高。开展新的增值业务的时候，物业公司开展很多挑战，有三个方面。
1、我们在管规模相对比较分散的，我们说流量的时候，有些时候对于中型甚至大型物业公司来讲，如果没有做到聚焦，实际上是一个流量陷阱。
2、真正开展专业服务的时候，所谓社区增值服务的时候，我们会面临到所在行业原有竞争企业，这些企业做得非常好，我们在进行研究的时候，一家教育公司，名字不提了，只有4个亿元的收入，整体市值达到60个亿元，面临很多挑战。
3、真正往这个方面转的时候，我们会发现在跟物业公司交流的时候我们面临人才短缺等专业人才的稀缺，这都是在所谓业务和战略升级过程当中进行社区升级创新过程当中面临的问题。 |
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| 主持人：叫万能带货的时代，只要你这个行业找到一个带货的点就行。 |
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| 郝炬：而且一直在往前走，从短期来说的话可以看一下，刚才大家都聊到了，早期的时候在18、19年的主题是业态升级，在19到20年的时候开始城市（功能）的切入。20年尤其是社区团队带来了大家对于社区增值业务创新这一块更好幻想，我觉得是想象力。 |
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| 郝炬：因为我们一直关注地产和物业企业整个行业发展，因为疫情只不过让大家一下子把社区增值一部分业务更加聚焦放大了，其实物业公司整体的商业模式没变。 |
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| 主持人：我觉得刚才赵总讲得很全面，对于近期的想法和创意，都通过几个不同层面讲了，其实你看每一个企业都可以找到适合自己尤其跟自己所做的物业服务对象有关的新的着力点。听一听郝院长，您搞研究说得很全面一点，前面三家是企业您是咨询研究机构。 |
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赵振兴：我说之前先介绍一下万物梁行，万物梁行是一个新生事物，到现在位置差不多一周年，是万科物业和戴德梁行，专注于商险，刚才很多专家讲过了，大部讲住宅，我们主要专注于商险这一块，具体说到疫情之后商业模式有什么变化？我同意刚才说的，商业模式没有本质的变化，但是给我们带来了很多几分，分几个方面。
一个方面来讲，现在虽然是疫情，实际上也没有完全过去，我们现在没有“过后”，在这里面来讲物业管理企业本身在建造韧性城市过程当中发挥了过去在抗疫期间的功能。在这个过程当中沉淀了很多的东西，因为我们做商险和企业服务，在这里面沉淀了对安全方面的感悟还有一些服务的特色，使得整个物业管理企业不仅仅是提供基础物业服务，在战略高度，一个城市运营的参与者，还有城市目前来讲叫韧性城市保护者这是其中一个。
另外一个来讲，对商险方面，因为我们接触都是2B端，2B端这边来讲，现在我们也要转变思路，不仅仅在物业服务提供合约一方，实际上来讲，我们也是企业，不管是开发商还是投资商还是企业这边来讲都是合作伙伴，或者我们应该把自己叫战略合作伙伴，那怎么样做这个事呢？我们服务了很多的企业，比如说我们现在互联网企业大部分头部客户万物梁行都在服务，比如说华为、阿里、腾讯、字节跳动、快手、百度，这些所有的头部企业我们都在提供服务。我们在写字楼里面业服务了很多中小企，因为我们了解他们的客户需求，在这个需求过程当中，我们有很多的数据，最重要怎么使用数据，或者算法怎么去做，把我们心得和体会能够给到开发商和投资者以及客户，能够发掘他们消费的需求，为我们全生命周期也好，还是说企业战略合作伙伴也好，总之来讲在这个层面上积累我们的经验。
第三，在这个过程当中，以及今年这两年，大家对科技方面都很看中，所以我们把这些服务需求能够前置化，不光变成我们自己的核心竞争力，实际上也变成服务客户的核心竞争力，在这里面提供自己一份力量。
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| 主持人：换句话说给了我们很多机会，因为业主本身忽视，可能这种机会没有得到，现在这种机会比较明确摆在业主面前，因为确实需要很多细节化的服务。 |
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| 吴国卿：因为疫情，大家对于物业认知更加重视了，商业模式没有因为疫情有更多变化，物业发展到现在都在关注新的商业模式，非业主增值服务和业主增值服务一直有企业在做，都在尝试，彩生活上市以后关注社会O2O，业主产生更多的价值。只是在疫情期间大家都待在家里，大家都认知到物业重要性，对于物业认知更加关注了，对于我们一些商业模式的推进，可能会有更多的结果，完全改变商业模式其实物业都在探索，只是说增加了一些关注，所以说可能在社区团购，以前业主比较忙，确实也在推，现在关注以后效果会更加好。我认为疫情只是带来了一些大家对物业的认知，推动了一些物业商业模式的更多的结果，我觉得疫情没有完全带来一个模式。 |
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| 主持人：谢谢，我觉得雷总刚才说的非常具像，非常详细。有的时候疫情给我们带来了新的思考和启发，过去我们忽略了很多点，疫情当中被放大了，放大之后也给我们做了启发和提示。接下来有请吴总。 |
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雷易群：谢谢给奥园健康这样一个机会，我们奥园健康主要是做商业运营跟物业管理为基础，我想说疫情过后对于商业模式升级，刚才不同的嘉宾讲了很多的赛道，我们奥园健康也是一个比较中型上市的物业公司，原来上市时管理面积1200万平方米，现在在管面积4000万平方米，对我们最重要的是，我们在上市时候有商业运营和物业管理作为特色赛道上市。对于疫情，从我的角度来讲，我们在商业这个板块，我们就面临一个比较大的问题，租金收不上来，因为很多业态商家不能开门，全部关闭了，到6月份才开门，在疫情之下对我们考验挺大。如果在疫情下商业类别上，包括疫情常态下如何解决商业结构，包括现在有很多综合体商业物业园，如何解决商业业态的占比这是我们需要考虑的问题。
第二，在物业管理方面，在疫情下物业管理越来越发重视了，它起到了一个很重要的作用，为政府解决了最后1.5公里管理的职能，在社会责任感各方面功能都逐渐体现出来。比如说在后续一些商业模式上，我们如何解决跟社区街道服务，因为我们在很多社区里面做党建引领，每一个社区都做了党建工作，包括业委会的成立，如何用党建引领为政府解决公共职能的问题，用物业管理属性承担企业应该承担的责任，我们也做了一些工作。
第三，物业管理商业模式升级上，如何把物业管理费，包括物业管理人员送快递，用物业管理解决他的问题提升目前的口碑，提升口碑以后对于物业管理收缴率，对于物业管理企业所管的业主成员，也会提升信任度和口碑，这些都是在业态类别和服务类别上的升级。 |
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主持人：第一场圆桌的主题是“服务为王”时代来临了吗？下面，有请：
奥园健康生活集团常务副总裁雷易群
万物梁行北京区域总经理赵振兴
鸿坤物业总经理吴国卿
睿信咨询总裁、睿观研究院院长郝炬
其实这个问题挺简单，今天我们第一个话题叫“服务为王”，大家一听，毫无疑问物业企业主要通过服务来实现这样一种聚力和最终提升，先问一下四位，希望各位在回答问题的时候多讲案例，少讲理念，我觉得这样大家听起来第一很生动，第二这个会开到这会儿，有些朋友犯困了，让大家的情绪激发出来。
疫情之后你们认为商业模式怎么来进行升级，尤其增值服务是不是未来突破口？是不是未来重头戏。
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| 田米亚：再一次感谢黄瑜院长和她的研究团队，我本人非常荣幸和高兴与黄瑜院长一起发布《2020物管行业投资价值白皮书》谢谢大家！ |
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黄瑜：确实非常荣幸能够跟《证券日报》联合出品物业行业投资价值白皮书，《证券日报》做了二十年，也是首次做物业行业，可以看到确确实实物业行业已经非常值得资本市场关注，而且也非常有投资价值，我们在年底也是非常荣幸有机会和他们一块做投资价值白皮书，白皮书分了三个部分。
第一部分把行业近一年包括过去一段时间的关键性的数据进行了系统总结，也给我们投资者作为参考。
第二部分企业篇，把主要的企业特别是一些上市公司他们业绩表现，他们的一些经营情况以及我们行业变化做了一些结合，做了系统的分析。
第三部分展望篇。把我们对这个行业的期待，或者对这行业未来预判结合我们认为对于资本市场未来的影响也做了分析。实际上这里面我觉得可能还有点抱歉，确实这一次时间比较紧，最后有几个地方有一些关键数据，今天早晨做了一些修改，如果在这过程当中各位发现错误的时候，及时督促我们进行更正。我们这个行业确确实实在资本市场到现在为止刚刚40多家，这么大的存量的资本市场，房地产是增量市场大概有172家，A股+港股+整个资本市场，国内到现在为止40多家，我认为未来我们也是可以期待这个行业有近百家的上市公司。更是可以期待刚才各位大咖以及我们的行业分析师都对行业未来投资价值进行了期待，应该会有更高的价值。当然这里面有一个很重要的分水岭的东西，对于投资人来说怎么样结合行业变化，结合新的经济变化，来对行业找出更有价值的投资公司，公司值得投资也是非常重要的。
我们也特别希望这些报告也好，数据也好，为未来大家的投资，或者未来对于企业经营有所帮助谢谢大家！ |
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| 田米亚：今天的峰会是我们《证券日报》系列行业论坛收官之作，上个星期五同样在这里刚刚举办了教育投资论坛，《证券日报》会一直关注资本市场风云变幻，我们也一直致力于服务于资本市场，今年是证券资本市场30年，也是《证券日报》创刊20年，我们叫做乘风破浪30年资本市场，砥砺前行20年证券日报，大家知道行业投资价值白皮书既然叫价值，里面肯定是干货满满，黄院长带领的眼界团队付出了很多心血，有请她给大家简要介绍一下这个投资白皮书的情况。 |
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| 主持人：感谢两位嘉宾，请工作人员送上这份2020行业投资价值白皮书给大家展示一下，这份白皮书凝结了很多研究人员心血，希望给大家带来帮助。二位嘉宾作为这份白皮书的参与者和见证者，能不能给我们简单介绍一下书中的亮点，或是分享一下此刻的心情。 |
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主持人：感谢竺劲分析师的分享，在今天下午论坛上，我们既听到了来自企业的声音，有关于实战经验的分享，同时也有来自机构的声音，就像竺老师从资本市场角度研判了物管企业未来发展路径，既看到了很多观点碰撞，也看到了新思路的启发，再一次感谢所有嘉宾对于本次论坛支持以及宝贵经验和观点的分享。
这一次论坛准备了非常重要的亮点，2020年是不平凡的一年，年初新冠疫情肆虐，我们也看到物管行业从一级市场到二级市场发生了巨大变化。这些变化有哪些特点，又将对未来产生哪些影响？为此，《证券日报》社与中指研究院携手，在回顾物业管理行业发展规模、业态变化的基础上，对上市物业服务企业的经营绩效、在资本市场的表现及二者的相关关系进行了分析，最终形成了这份《2020物管行业投资价值白皮书》，希望能够为物管行业的行稳致远提供一臂之力。下面有请《证券日报》社副社长田米亚，中指研究院常务副院长黄瑜，共同发布《2020物管行业投资价值白皮书》。有请田社长和黄院长共同为我们开启这份诚意满满的白皮书。 |
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竺劲：今天很荣幸受到《证券日报》的邀请，来这边跟这么多的物业管理行业的大佬一起聊一聊机构的看法。我本人是中信建投地产金融组的组长，也是房地产行业的首席分析师竺劲。刚才我听黄亮总也讲了，他讲了很多内容我还是比较有启发的。他说，不用顾忌资本市场的看法。我觉得的确是这么一个观点。因为做企业，只要把企业做好了，资本市场可能开始会不理解，可能过一段时间以后慢慢的理解到，原来企业的思考跟市场的思考有很大的差距。最后价值做出来了，自然就有人买单。所以，我觉得很多时候还是要回归到业务的本质。我相信企业家在这个过程当中，肯定是要比做资本的人对这个行业的理解更为深入。刚刚黄亮总讲的很多点，我觉得非常受启发。
在商言商，作为机构到底是怎么来看物业管理行业的，我相信跟刚才那么多物企的大佬讲的观点是有很大差异的，尽管刚才中指研究院的黄瑜院长、碧桂园服务的李总都讲了很多的观点，跟我有一些相似的地方，但我还是想从差一点上给各位汇报一下。我的题目叫“从资本市场看物业管理公司”。主要是分四个部分：
第一，市场如何给物业管理公司做估值。
第二，彩生活上市的时候我们也非常关注，因为股市里主要讲的就是故事，所以我们也想看一看股市当中故事在5-6年的时间里发生了怎样的变化，从我们的角度来看，未来的故事是什么。
第三，刚才也有一些领导讲了，物业企业上市比较多以后，估值是有所下滑的，未来可能会分化的更严重。我们认为，物业管理企业的初心还是要回到本身的规模增长和本身的业绩确定性，还是要做基础的物业管理，我们的观点基本上就是这样的观点。
第四，从资本市场来看，从企业的商业模型的角度来讲一下，为什么企业给这么高的估值，以及这个估值是不是能持续，以及如何提高物业管理企业的估值。
这个图我们花了一点心思做，应该没有人做过。我们拿2019年6月份到今天为止的股价做了一个K线图。大家可以很明显的看到，以2020年6月份之后，按照2021年的PE给的估值，所以这个图很有意思。
这个图里边已经给大家很明确的表明了，市场更喜欢哪一类企业，和这些企业在发展的过程当中估值曾经到过的高度。2020年年初，大家以2020年的业绩作为估值的时候，在2020年的5月份是一个见顶的情况，那个时候物业管理的企业都是市盈率50-60倍。现在相对于来说，是2021年的市盈率30倍出头的水平，能不能进一步提高？我们认为可以提高，但也提高不到去年的那个水平。为什么这么说呢？一个是供应量变大了，当时有稀缺性的因素。第二，当前主要讲的故事是扩赛道。也就是投资人，我更多喜欢从投资人的角度，投资人有一些是前瞻的，有一些也是无知的。之前不知道物业管理企业可以介入非居住物业以及城市服务，甚至更多的可以想象的空间，包括业主增值服务，2016、2017年绿城等领先企业都做了探索。结果大家发现，住宅这块物业没有什么肉可以吃，后来突然出现了两个赛道，这也是导致为什么估值很高的原因。但现在我知道了一些内容，所以大家就在考虑哪些公司未来能在这三个赛道胜出，交一个满意的答卷，所以现在大家慢慢变得务实。
这个图也花了一点心思。最近大家炒新能源车炒得很厉害，说一辆汽车的价值高于一辆特斯拉的汽车价值，按市值来算。我们也算了一下，物管企业如果用市值除以合约面积，资本市场大概愿意花多少钱去买一平米合约面积，这个数据是按2020年中期数据做的，我们发现一个比较明显的特点：
1、对于做商办物业的企业，占比很高的，大家给予了比较高的合约面积价值。比如说，宝龙商业和华润万象生活，大家给的每平米估值是400-500元/平米。像卓越生活相对办公楼多一点的企业，给到的价格是200多元。而有规模性的综合类物管企业平台给的价格是150-200元之间。但是，如果规模一旦下降，不好意思，每平米的价值会直接掉到100元以下。所以，这个图表明了规模很重要，特种物业，物业到底能不能做一些增值的东西？或者不是简单的住宅，它也很重要。这里有一个特别的公司，叫滨江服务，滨江服务是唯一在管理的面积段当中，单位价值超过100元的公司，因为它是上市公司当中物业管理平均物管费最高的一家公司，住宅类的。所以滨江服务最高的价格大概是110元左右。这是我们从市场上看到的价值变化。
最后，我们再来看一下地产商和物业管理企业之间的关系。刚刚也讲到了，市场对企业的长期发展还是比较关注的。物业管理企业平均的估值在0.5-0.6左右的水平，是比较合理的，但是有个别的公司会更高一些，包括金科、绿城等公司，跟母公司以及物管企业在行业排名、领域排名当中的差异有关，但基本上我们可以认为市场也在依据母公司进行估值。之所以用母公司进行估值，因为现在所有的开发商都知道，他手里的物业管理面积都是香饽饽，都要给自己的亲儿子，这是最主要的原因。所以我们看到为什么融创相对而言估值比较高，并不是融创现在合约面积高，而是融创服务的“爸爸”融创中国土地面积更高，所以市场给了比金科更高的估值，主要来自于这个原因。未来大的房企旗下的物管企业可能是很重要的，可能物业管理企业要发展可能也要催促一下“爸爸”，你是不是也要有一个中长期的规划。最近挺有意思的，金科股份最近提出了未来五年4500亿元销售规模的预期（战略目标），某种意义上也在加持物业管理公司。以后“爸爸”怎么发展，对物企的“儿子”重要性会越来越大。
2、从2014年以来有这个行业，刚刚潘总也讲了，彩生活也是第一家上市的公司。这个故事是从2014年开始的。彩生活主要讲的故事是什么呢？当时的互联网思维是比较好的，所以当时讲的主要是社区卖流量，同时做社区金融、社区理财。而社区理财的核心是什么？社区理财的核心是，那段时间我们有“互联网+”政策的存在，所以颁发了很多社区金融的牌照，包括当时转让给大龙总的中林投（音）物业，是这个带来的影响，所以当时他们收购了几个比较好的物业。2014-2015年的故事主要是这个故事。后来互联网浪潮退潮了，大家开始聚焦于业主增值服务，回归到社区里面有哪些业务，有哪些服务可以做，绿城服务是那段时间的明星公司，也是2016年以后上市的。
到了2018年以后，由于从2015-2017年中国房地产市场出现了新一轮的爆发，带来了大量房屋的销售和交付，所以碧桂园成为了明星公司。而碧桂园主要的故事，现在是新物业，当时主要的故事是“爸爸”有很多的工作要“儿子”做，很多的碗要儿子洗刷，所以有很多零花钱，市场比较看好碧桂园的服务。但是，到了2019年以后，大家发现原来物业管理企业边界不像原来想的这么小，也可以做城市的服务，可以跟社区更加紧密，所以当时火的公司是招商、保利物业都是那段时间出来的牛股。
2020年由于大量的物企上市了，资本市场在期待什么？资本市场在2016年跟踪绿城服务以后，发现社区服务业主还是很难做出来。好多物企的大佬都讲了，没有标准化的业主增值服务做出来，现在还是“老三样”空间管理、房屋经纪、家居服务，生鲜做得有点难，团购现在还在探索之中。市场开始关注的是，是不是有一些特种的物业在这个过程当中能够突破物企的边界，或者物企能不能做物管费的提价，这是当前资本市场最为关注的点。未来的增长业绩在哪里？因为大家都是同质化的进行，所以大家认为压力相对而言比较大。
在2020年以后，市场更加关注偏商业运营类的企业，给了他们很高的估值和很大的期待。
我们怎么来看物业管理企业在未来的发展，从资本市场的角度。现在大家最关心的是未来的面积从哪里来，因为并购越来越困难，所以大家考虑比较多的是，第三方的外拓是不是有一定的空间。凡是在外拓上有一定能力的，估值还是可以的，包括绿城服务、融创服务在外拓方面做得不错，对外的形象也不错，所以导致了他们的估值相对比较高。在2021年可能市场会关注，你的面积从哪里来，已经进入了后并购的时代。我们的老大哥碧桂园服务已经开始并购专业的服务公司了，已经不是简单的并购面积，说明这个市场可能有点白热化了。
中期看什么呢？还是看储备面积。我的“地产开发商爸爸”能够给到我多少面积，这个事比较重要。刚才讲到了，短期可以靠外拓，如果大家都去做外托了呢？还是要看最后有多少面积能留到我的手里面。最简单留到我手里面的方法只有这一个。因为并购也有风险，外拓也有不确定性，从确定性的角度来看，他需要的就是这么一个东西。所以中期来看还是看合约面积、覆盖的倍数，这个可能是我们更关注的指标。
最后要看更长期一些，第二个指标如果好，很有可能是股东很强，自身也很强，但是中长期看有一个问题，物业管理企业边际上的交付面积是变少的。也就是说，增长是变少的。碧桂园现在有7亿多平方米的合约面积，但是碧桂园每年卖2亿平方米，伴随着不断扩大，从增长增速的角度来看会越来越少。这样的过程当中，势必就带来了营收增速变得越来越低。这个过程当中怎么样提高价格，就是变相提高物业管理收费的价格，只有业主增值服务，如果能够标准化、规模化。大家可以去新加坡看，新加坡的所有楼宇管理收的物管费很高，而且可以提价，原因是里面含有业主增值服务。整个社区的管理把价格打在物管费里面了，我们是分离开的，这也是为什么市场给“滨江服务”相对比较高的单位面积价值。是因为基础物管费高了以后，可能需求就会更多。刚刚绿城的吴总有一个客单价的数据。如果客单价能够提高，就是变相的提高了物业管理费。未来更长期的一段时间不是存活的问题，因为物业管理企业现金流的盈利都是很好的，而是说能不能提价、营业收入能不能增长的问题。当然，这个看得比较长，可能五年以后全行业会暴露出来。
最后讲的有点大，悟道。从2019-2020年甚至未来资本市场怎么来看物业管理企业。我当时定义的是，2020年初我写的一篇报告，大家都查得到。当时物管企业也就是30倍。我当时说这是成长股。成长股怎么给估值？是给PEG估值，根据成长再乘以倍数，1倍以上，所以当时是有成长属性的。但现在由于供给特别多，很多的物业企业都上市了，所以现在要考虑的是消费，从这个行业来看，消费的属性、成长的属性已经减弱了。
未来来看，到底怎么来看物业管理企业，我觉得最重要的事情还是在于，大家认为你是消费企业，你的财务指标是不是跟消费企业是一致的？现在市场上只有茅台和非茅台，科技股只有酱香科技。为什么好呢？是因为现金流好，因为利润在会计表上是骗人的，现金流是实实在在的。从财务的角度来看，消费品公司好的地方到底有什么？一共有三个点。
第一，消费品好的是，现金流跟营业收入是完全匹配的，甚至有预收款项。就是营收的收现比是高于百分之百，物管企业有这个特点。
第二，现金流是持续的，是一个偏于刚需的水平，越刚越刚。这就是为什么海天比茅台还要好，农夫山泉比茅台还要好，因为它更高，物管这一点也是符合的。
第三，消费品很重要的是要干什么呢？要提价，跑赢通胀，这是最关键的，因为消费品能够跑赢通胀，这就是为什么我们给了华润万象生活和宝龙商业这么高的估值（400元/平米）。像宝龙商业规模也不大，但高于同等规模的物业企业估值，为什么？是因为可以抗通胀。很多经济学家参加会议都会说核心资产。什么是核心资产？核心资产就是抗通胀的资产。以后物业企业会分成两个阵营，一个是不能涨价的，不能抗通胀，它是公用事业公司，给到的是15-20倍的估值。还有一类是可以抗通胀的，怎么办呢？给到白酒和酱油的估值50-100倍。
我的演讲到此结束。谢谢大家！ |
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主持人：谢谢黄总的演讲。我觉得很有趣，而且PPT做的也特别好，我特别喜欢他做的PPT，感觉很诗意，这就是物业服务企业的状态，把自己对于美好生活打造的理念，首先自己的企业、自己的团队做到享受美好生活、感受美好生活，再把这种服务的理念传递给每个业主、传递给行业里的每个同行，这个至关重要。
刚才讲了这么多观点都来自于物业服务企业，我们再来听一听机构的声音，今天非常高兴的请到了来自中信建投证券的朋友，而且是关注到房地产和建筑行业的朋友，应该说有超过10年的对于行业关注和研究的经验。而且，对这位明星分析师有这样一个形容勤奋、灵活、热情。我们来听一听中信建投证券房地产兼建筑行业首席分析师竺劲给我们带来他的研判，对于物管企业未来的发展路径。有请！ |
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黄亮：各位嘉宾下午好！
首先感谢证券日报给我们提供一个同行交流的机会，我也看到很多老领导老同行和老师，以及同行朋友。
我选了一个相对比较窄的题目《上市后中型物业的挑战及应对》，前面嘉宾对于行业提得比较多，我们面临一个现实的问题是什么呢？同行都觉得，包括黄院长也说头部企业、领军企业集中了很多资源，不知道在座有多少是清华北大毕业的，我相信一定是少数，除了清华北大以外还有985、211，还有一本和普通本科，所以我在想除了头部企业以外，腰部企业也是很重要，正好我处在这样一个腰部企业里，放牛班也是有春天的，而且在这几年中部企业发展也挺快的。
一、上市后中型企业面临的挑战。
二、应对对策。
三、将来以正荣服务为实例的发展模式。
首先说一下中型企业的定义，管理面积在3千万平方米到1亿平方米之间的物业公司算是中型企业，因为从这个角度来说，我相信物业百强里面从第15名到第50名基本上是这个中位线，腰部力量在13万家物业公司里面是很重要一股力量，怎么样突破和面对挑战。
其实中型企业也挺难，刚才李长江总说物业公司发展到现在这个阶段，物业经理人很难，我确实觉得很难，大龙说他是最后一次出差，今天也是我最后一次出差，几个星期也没有休息了，上个周末在福建，中型企业的难和大型企业的难不一样，它的要求更综合。一方面要求品质好，人家大型企业那么大的管理面积可以做到高满意度，高品质。相对来说三千万、四千万平方米的物业公司不应该做得更好吗？另外一个财务指标，大公司财务指标都很好，中型公司不应该更好吗？同样一个道理，品牌也要产生溢价，因为是小众群体，类似于精品类，所以从这个角度来说，对于中型企业压力一点也没有小。
从业务持续性来说，增速势必比大型公司更快一点，按逻辑来说是这样的，但是越是头部公司增速越快。
我也简单把它列了一下，用到“六脉神剑”理论，确实对于物业经理人来说，上市以后要求更高了。
1、要懂行业，因为这个行业每一年发生天翻地覆变化。
2、懂战略。至少保证方向不错，我刚才看了很多同行大咖说了一些方向上的问题，让我觉得欣慰的是我们方向没有错，所有的内容我们也有，只是我们做得没有那么大，该开的赛道都开出来了，如果方向对了，任何缓慢的进步朝着正确方向在走。如果方向错了停止就是进步。
3、懂管理。物业是管理密集型的行业，方方面面科技度更精细。
4、懂经营。我们的多种经营，包括这个行业新的赛道都需要很好的经营的商务模型。
5、懂科技。敞开心扉拥抱科技，在互联网高速发达的现代，不是你当一个鸵鸟可以回避科技的，包括最近讨论比较多的社区团购的事情，我们的同事也在讨论，我在想一个什么问题呢，国家也在反垄断，从这个角度来说，既然线上的东西，零成本的东西都在反垄断，线下更应该反垄断，有些同行跟我说，我这个保安公司规模很大，我现在可以做到10万人保安队伍，我也请大家试想一下，适度的分散和适度的平衡是常态化的动作。
6、懂资本。对于我们来说是很大的挑战，7月10号挂牌上市，以前不管资本市场，也不了解资本，上市以后，我们做了上百场路演，回答了几千个投资者各种问题，但是我们惊异发现资本和我们日常理解物业管理圈内的同行问的问题不一样的，一千多个问题里面，可能只有个位数关于你的品质和满意度的问题，所以刚才潘总说的一句话我挺认同，满意度在物业公司里面测评用了几十年了，但是投资机构它不问你今年满意度情况怎么样，你今年满意度指标是什么，它默认你能赚钱就很好了，这是我们后来在上市之后慢慢理解到，投资人问什么问题。同样我们也发现，公司价值和价格也不是一回事，经常是背离，我自己有的时候挺焦虑的，因为确实股价表现，最近不断估值回归什么的都受影响，很多同行都受影响，我也焦虑睡不着觉，后来我请教了一个师父，他说你根本不用关心资本市场的事情，资本市场价格和价值背离是很正常的，就相当于什么呢？相当于人和狗的关系，人会去遛狗，这个狗就是股价，人就是公司的市值，只要人的价值不断往前走，不管这个狗在人前还是人后，但是公司价值一直往前走，它一定会回到你的身边，从这个角度来说，我们真正把公司价值经营做好，基本面做好，假以时日一定会获得比较好的股价回归。
应对策略；中型企业应对策略有几项。
1、扩规模，黄院长专门说到中型企业我觉得真的是所见略同，没有规模万万不行，扩规模有很多的方式，包括我们做的单项外扩，包括收并购都做了，以更开放的心态做合作我们也做了，让这个业务呈几何型增长，让营收和利润达到相对安全的规模这个确实很重要，只要盘子大，在大风中才可以稳，如果你是小沙盘，在资本惊涛骇浪里很有可能翻船了。
2、差异化竞争。我觉得差异化竞争是我们必须用的手段，包括怎么样识别发掘个性化特征，很多物业公司都是同质化竞争，一定有自己的独特的特色，或者跟其他的同行有一点不同的地方，才能使将来走的长久。在业务方面，在品牌方面要有一些独特点，所以差异是特色，同时差异也发生比较优势，我们在想，我们的差异在什么地方？我们的护城河在什么地方？我后面也会以我们的案例来讲一下我们对这方面的思考和实践。
3、聚焦重点。前面黄院长也说到主要策略，你要用中型公司跟大型公司竞争，你是处于劣势，但是在局部市场形成局部优势，比方说用田径赛马原理，可以很自信地说，如果在福建省莆田市这个区域，正荣服务一定是第一品牌，甚至是万科物业可能在莆田也没有我们影响力大。所以在这种情况下一定要细分你的市场，再一个市场形成深耕，形成局部比较优势，依托现有的业务延伸出来，打造一些标杆项目和标杆产品，然后聚力提升，这是必须要做到。
我前面说了一些理论方面的事情，简单说一下我们的实践经历，正荣服务说的是“1234”策略，也是我们招股说明书里面写的。
“1”我们还想在10年时间内进入行业第一方阵，没有规模万万不行，虽然很难，保证方向没有错，也许10年之后没有做到前十名，但是至少我会往前走这个方向不会错。
“2”双轮驱动，说到住宅和非住宅这两块有一个平衡。
“3”是核心能力，包括人才发展，体系建设，包括服务创新。
“4”是4好学生，希望做一个均衡性的发展。
作为一个中型企业，为什么也敢来和类似于碧桂园或者绿城、雅生活这样公司一起同台分享，我在想原来有一个故事，讲爱因斯坦三个小板凳的故事，我们有信心站在这，我们在三年时间内经历了很多的变化，我们这个变化反而是这些中型企业同行更可借鉴的，因为作为头部企业，没有一定规模，很多事情做不到的，但是作为中型企业，我们的经验可以跟大家分享的。
三年之前，我们只是一个做住宅基础服务的服务商，保洁保安绿化维修仅此而已。到2017年的时候这个行业开始变化，我们把我们的边界拓宽了，在横轴上做了一些延伸服务，在纵轴上做了一些非住宅的服务，在这方面把我们的边界打开了，因为确实没有任何一个条约或者法律规定物业只能做扫地的活，只要物业公司有能力“法无禁止即可行”，你可以做很多东西，只要你做到，只要你不影响服务品质和客户满意度你可以做很多内容，我们在2017年到2020年的时候我们把这些赛道都做出来了。
这是今年做的动作，原来是平面的，到现在为止做的更立体了，大家觉得中型公司做城市服务会很差一点，其实不然，很多中型公司也可以参加城市服务，我们有两单合约已经落地了，一单和福州鼓楼区，另外跟南京玄武区，也是跟城市服务合作伙伴一起做这个事情。我们把业务分成三类；一个是荣居针对于住宅的业务。二是荣城针对城市服务的业务。三是荣企，是针对企业服务非住宅的品牌。我们也做了相应的企业化的升级。
在这些都做完之后我们会发现边界蛮宽的，发展速度也是很快的，我们很快进入了40多个城市，290多个项目，在管180多个。我们的差异化在于我们可能是整个行业内最均衡的物业公司，我说的均衡分几个方面；
1、住宅和非住宅均衡，我们已经是接近1：1，现在非住宅43.4%，而且这个比例还在扩张。
2、内外部均衡，有一部分依托于正荣地产开发的，另外一部分在市场拿的，目前也是一半对一半，很快外部超过内部。
3、布局均衡。从这一块来看，我们的布局在整个鸡肚子这一块，虽然布局面不是特别广，但是涵盖了70%以上，我们的均衡性在行业上比较好的，这是我们的差异。
另外我们也做了自己服务体系，并不是只有大公司才有服务体系，中型企业甚至小型企业也应该有自己的服务体系，这些服务体系在于你结合自身资源禀赋，同时结合自己发展阶段，制定出可以执行的步骤和服务标准，这一块也做了一个FINE服务体系，包括专注度，生根的科技，包括整体服务标准，包括项目运营体系，在我们这个阶段体系很重要的。因为你可能100多个项目靠人去管是可以的，这个人经验能力强，或者说他的水平高，但是如果你的项目数已经达到几百甚至上千你不靠体系永远做不好，没有体系也是万万不行的，但是有体系不见得是一劳永逸，在这个过程当中体系是动态管理和持续更新的过程。
很多同行大咖说到科技赋能的问题，我也认同，我认为科技一定会带来行业改变，但是在目前这个阶段，至少我们看到这个时点，物业是一个劳动密集型的行业，物业的品质还是有一大部分依赖于人员的素质，人员的素质到现在这个阶段你还是不能放弃，所以以人为本的行业还是做到相应人力保证，包括我们做自己的管培生的计划，虽然很难但是没有放弃，到现在做了四年。荣之星项目经理计划，也很难但是我们也没有放弃，也做了四年。从现在开始包括各个专业条线的布局，星火计划和领军计划，我在想还是靠人去做一个行业，如果你人的能力强，你还是可以带来不少的收益。但是如果说科技能够更好提高效益，我觉得对于科技这一块更改敞开心扉拥抱它。
最后一页介绍我们公司目前一个状况，确实对我们压力最大的是怎么样提高速度，所以管理人员都很累，工作量很饱和，但是我们觉得越是在这个时候越是要快跑，包括做任何事情，李长江总说收并购的事情，我们也做到收并购在后端花大量的管理精力，三分投前，七分投后，在这个时候花大量的精力做，有很多质疑声音来自集团内外部，现在唯一做的事情快跑，你跑得慢听到的都是骂声，你跑得快听到都是风声，等到风声过完以后，你已经跑到位了。所以我最后要说的是作为中型物业企业要发展就是八个字“但行正事，莫问前程”，谢谢大家！ |
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主持人：感谢吴总的分享，刚才我注意到吴总用了盛世这个词形容物业管理行业所处在的阶段，我们现在行业是一个高成长高估值，而且政策利好的优质赛道，但是我们在看到前所未有机遇的同时，也应该意识到现在行业面临短板，只有克服这些短板才能够在未来发展路上继续乘风破浪，再一次感谢吴总！
接下来给大家介绍的这家企业成立于2000年，是一家全国布局、快速成长的综合性物业管理服务提供商，致力于为客户提供涵盖整个物业管理价值链多方位、高品质、综合性服务，正在努力打造自己物业管理服务生态体系，在全国化布局、业务支付发展以及服务品质、人才团队建设等方面保持着良好优势，接下来有请正荣服务执行董事兼行政总裁黄亮带来《上市后中型物业企业的挑战及应对》主题演讲。 |
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吴志华：今天我想跟大家交流一下这段时间自己个人对行业的思考，有一些不正确的观点，也请大家批评指正。
分成四个部分：物业管理的盛世、护城河与短板、行业之问、策略方向。
刚才从黄院长的报告里面，从各个大咖的报告里面，可以非常清晰的感觉到，物业管理现在确实是来到了一个“盛世”。这个“盛世”体现在高增长、高估值、高确定性、政策利好的优质赛道。行业的成长性很好。在成长性很好的同时，确定性很强，这么多企业尤其是头部企业有非常充沛的管理面积，给我们的未来带来了非常好的增长空间和确定性。在高成长、高估值、高确定性的同时，政策也非常利好，尤其是这次疫情，这个行业做了一个非常好的表现之后，迎来了政策的春天。在“十四五”规划里面，首次提到了要推动生活性服务业向高品质和多样化升级。今年，北京、重庆等城市也出台了物业管理条例，实行市场动态管理机制，这些都为行业奠定了非常好的基础。而这几年行业里的标杆企业、头部企业不断创新，乘风破浪、迭代前行。从住宅服务到生活服务，从生活服务到城市服务，从城市服务到空间科技服务，就如这次论坛的主题所言“突破边界前行”，物业服务企业在不断地突破边界前行。
但是，在突破边界前行的同时，我们静下心来也要考虑一下，护城河和短板到底在哪儿？在我们进入城市服务的生活，在进入生活服务的同时，在进入科技服务的同时，科技企业、城市服务企业、生活服务企业，包括互联网巨头，会不会进入我们这个行业？
我们这个行业估值很高、成长性很强，不再像以前那样是一个苦哈哈的行业，我们现在太有吸引力了。我们物业行业的护城河无非是三点：一是品牌声誉，二是目前行业准公共服务的属性，三是资源整合的能力。就像刚才主持人所言，一是绿城房子好，二是绿城的服务好。其实，我们这个行业里的大部分企业都一样，我们这个行业脱不开房地产行业，所以这个行业很特殊。房地产开发的品牌与物业管理的品牌往往结合在一起。在这个行业里面，大多数业主对企业品牌的认知，社会对这个品牌的认知往往来自于数十年如一日的服务积累、口碑积累，这就变成了我们的护城河。我们这个行业很难像其他行业一样通过一些营销方法，比如说广告、事件营销，迅速地改变或者积累口碑，这个行业大部分还是靠口碑来进行营销的。
第二，护城河在于：目前这个行业拥有了准公共服务属性和监管要求。物业管理的基础是在于商品化的居住体系。《民法典》《物权法》《物业管理条例》，构成了准公共服务产品的法律体系，疫情之中物业管理公司出色的表现，也令政府更加认同物业行业的存在。我们卖的商品非常特殊，我们卖的是准公共服务的属性。也正是因为如此，物业公司资源整合的能力非常重要。我们其实也是一个品牌，我们善于给甲方分包需求，我们善于为业主服务，我们能够准确地把握群体性客户的消费模式。这个非常重要，这是很多跨界企业、互联网公司进入物业行业产生非常大不确定性的原因所在。我们这个行业里面有一个非常显著的特征，这是群体决策。群体决策的消费模式和决策机制还是有相当大不同的，这是我们的三个护城河。
有三个护城河的同时，又存在着非常明显的短板。
短板一：缺乏为算法支撑的服务体系。企业这几年都在纷纷加大科技投入，我们都看到了这个短板。我们在开发数字化的运维团队体系、多元社区平台，以科技推动服务效率与管理效率的双向提升已初获成功，但尚未完成从量变到质变的迭代，未形成以算法为支撑的服务体系。
相较于其他行业，尽管行业的头部企业已经把在科技上的投入加大到了亿元这样的级别，加大到了5亿元的级别，但是跟其他行业相比，跟动辄数十亿元级别的技术研发投入相比，我们的科技投入还是远远不足的。我们集团旗下有3个科技公司，有100项发明专利，有300个研发人员。上次我去贝壳参观了一下，贝壳还不算一个非常典型的互联网企业，总部有3000个研发人员。所以，投入不足造成目前绝大部分物业管理的服务方式都是用户提出需求、公司分配任务、员工努力满足需求经典的管理模型。很多质量管控措施、方法都是以这个作为方法论的，但是，这个体系会造成一个非常大的问题是什么？很多服务都是被动式的，被动式的服务就会造成效率更加低，被动式的服务就会造成满意度无法提升到一个非常高的水平。因为没有办法主动获取需求，我们只是响应需求而已。行业里的大部分公司缺乏中、后台体系，缺乏技术赋能，鲜有对社区需求的预测，也没有基于预测的人力资源排布，更没有针对预测所开展的前瞻性业务布局。刚才潘总在讲，很多社区服务的开展是非常同质化的，很大程度上社区服务的收入大部分公司还停留在地上捡钱的阶段，或者收过路费的阶段。
短板二：缺乏人才。缺乏人才最显著的，这张表可以得到比较，就是工资低。我们比较的是基层员工的工资，跟快递员相比，跟送餐员相比，跟同样劳动密集型的行业相比，我们的工资是远远低于他们的。低工资的现实说明了缺乏效率，低工资的根源就在于无法利用系统发挥人的潜力。我们经常说，现在整个行业，业主经常抱怨，我们的服务质量比十年前差了，比二十年前差了。当时我自己说，主要是年轻人的服务素质降低了。但现在看来，不是因为年轻人素质变差了，而是因为物业公司提供的薪资无法吸引、管理和提升年轻人，这是一个非常重大的问题。
我记得十七年前刚刚进入这个行业的话，保安人员都能招到退伍军人。为什么？不是他们有多热爱服务这个行业，而是当时1000元的薪资在社会上是非常有竞争力的，现在的工资提升到4000-5000元都很难招到合适的年轻人做保安员。为什么？是因为勤奋的保安员，勤奋的人、愿意吃苦的人都去送餐了，所以导致了越是基层越是缺乏人才。
短板三：缺乏差异的服务。现在把布局社区生活服务已经成为了目前的共识。社区生活服务是目前增速最快、毛利最高的业务，同时也是未来重要的业绩增长点。但是，我们客观理性的来看，当前社区生活服务每户家庭创造的营业收入仍然偏低。去年行业上市公司的平均数字是393万元，而且主流公司基本上都在布局新零售、家政服务、房屋置换、空间服务等业务，差异化有所增大。
服务缺乏差异化，使得企业陷入价格战的可能性增大。缺乏差异化的服务使得行业集中度很低，集中度很低又反过来阻止垂直行业能力的培养。行业这么多上市公司，有1000亿元资金整军备战，都准备打仗。我们有可能会陷入低水平竞争，有可能会在外部力量面前缺乏竞争力，这既表现为在社区生活服务层面，行业始终未能培育出足以和垂直服务提供竞争的实力，也表现为小公司温水煮青蛙，宁可牺牲长远保住能力，也不愿纳入大公司的生态系统。
我们算在行业里生活服务布局最早的公司，也算是做得不错的公司，但我们的新零售目前为止只有10亿元量级，资产管理服务到现在为止只有8亿元的量级，跟行业巨头相比，规模上远远不足的。行业既缺乏规模，又缺乏效率，于是行业面临被解构，被边缘化的风险。无论是被行业里的某个企业，忽然把这个算法夺出来了，忽然把生产要素组织体系做出来了，我们企业有被边缘化的风险。无论是跨界公司来做行业生产要素重新组织，我们也会有边缘化的风险。
我们目前面临着前所未有的机遇，也面临着前所未有的挑战。机遇跟挑战并存。
我们经常在讨论一些问题，因为行业里经常聚会。这个问题问的非常普遍，刚才讲了规模，讲了效率，讲了科技，讲了多元化服务。大家经常在问，企业应该先增加规模，还是先提高效率？如果条件允许，是先更新科技系统，还是先培育竞争服务能力？如果要增加规模，资金应该是与产业链并购，还是扩大在管面积？这些问题没有谁先谁后，在行业目前的格局之下，这些问题必须同步解决，既要规模又要效率，既要效率又要多元化服务，既要多元化服务，又要科技服务。正确的问题是如何改变地上捡钱的传统增值思维和盲目叠加的规模扩张思维，如何构建规模和效率的良性循环？这是我们要去解决的一个非常重要的课题。
就像长江总说的并购，首先要非常好的融合。要不要并购不是我们应该考虑的问题，怎样进行整合是我们要考虑的问题。但是，我们能不能做？其实我们有很多的条件支撑我们去做。首先我们有钱，趁着这个风口，大家手里都有充足的资金；第二，我们又有非常好的基石，每家上市的物业服务企业大股东都给予了非常好的激励机制，足以让我们去吸引和保留优秀的人才。
最后一点是科技成熟，最大的表现在成本大幅度下降。物联网的成本、人工算法的成本、互联网的成本大幅下降。同时业主已经被教育了，业主对于新事物的接受程度已经提高，对于良好服务的付费意愿大幅提升。市场上涌现出一大批以技术提升效率的企业可以作为物业服务企业的示范。
现在2万亿元市值的美团。大家说他是做什么的？无非是把传统的服务业进行了改造，构建了以算法为支撑的服务体系，创新了商业模式，大大地降低了交易成本，大大地提升了整体的效率。把633万商家、399万外卖员高效率的整合在了一起，改变了传统的服务行业。
贝壳也是一样。市值最大的房地产公司是贝壳，它也改变了原来传统的中介交易平台。以前说，中介行业是没有办法被取代的，因为中介行业都具有非常强大的本地化属性，但贝壳成功的做了解构，所以它有5000亿元市值。
同理，物业服务行业目前是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。我们需要在每个领域都拼尽全力，市场空间如此之大，但我们被时代抛弃的危险也近在眼前，所以我们面临着前所未有的机遇、前所未有的挑战。我相信，只要我们把握住这个机遇，这个行业里面确实是会诞生出一家万亿市值的公司的，能够诞生一家卓越乃至伟大的企业。
在应对这个局势的时候，我们始终相信，这个行业的初心是不变的，我们的初心就是为人民营造美好的生活。就像我们创始人宋卫平先生说过的一句话，管理模式在变，世界格局在变，气候环境在变，科技进程在变，人文内容在变，但人们对美好生活的向往没有变！无论用什么科技、用什么样的商业模式，我们的初心不能变。
这是绿城现在做的战略调整，我们接下来的方程式是（人本+科技）×生态平台。
所谓人本，需要公司持续的研究数字生活新服务下的客户消费模式、员工行为模式，持续开展基础用户体验的服务管理与创新。
所谓的科技，是我们要用科技基重塑管理及服务系统，连接自我与外界的资源与流量，实现用户体验和企业效率的双向提升。
所谓平台，建立一个连接客户群与资源服务商的平台，确保客户群的服务需求与资源服务商得到及时、精准、可持续的匹配。
所谓生态，以平台为基础，构建以业主、资产、员工、伙伴为服务对象，所有参与者共享、共建、共生、共融，不断发展、进化、迭代的服务生态体系。
具体措施有这么几项：
1、构建以算法为支撑的服务体系，破解效率瓶颈。我们希望研发和拆解基础服务和增值服务的业务人员操作流程，建立强大的中后台系统，构建以算法为支撑的服务体系，提高服务效率与管理效率。最终希望实现新的服务价值链模型，以科技来驱动算法，以算法来构建生态，以生态来提高效率，以效率推动满意度，最终实现数字生活新服务下的生产要素重新组织，从而实现生产效率质的突破。
2、认真描绘客户画像，强化社区智能化的底层数据。精准的客户画像是开展社区生活服务的前提基础，有效的触达路径是什么？哪些维度是重要的？怎样的高效动态更新？这是我们面临的非常重要的课题。希望大家都把数据放在非常重要的位置上，实事求是。没有一家企业能够真正的把客户的画像精准的描绘出来，这需要我们改变底层考核机制，从任务达成型考核，逐渐转为客户满意度和任务达成型并重的考核，从以前任务满意度达成的考核以借助为主要变成以过程为主去考核客户的触达，以客户触达来实现对客户画像的描绘。
3、走出围墙，重新定义规模。全球的三大航空联盟给我们提供了非常好的示范。三联盟。提供代码共享，提供更大的航空网络。公用维修设施、运作设备、职员，降低成本，为乘客提供性价比更高的机票。我们也一样。我们只有走出围墙，规模效应的差异化才能真正实现。而走出围墙的前提是服务专业化水平的提升和实现共赢，所以我们需要去提升专业度。联盟化是我们实现走出围墙目标的出路之一。
4、价值观和公共关系。我们要去关注价值观和公共关系，价值观不仅仅是推动员工奋进的内部力量，也是推动社会认同的外部推手。企业有多大，责任就有多重。我们这个行业已经不再像十年之前、二十年前是房地产行业的附属行业，是一个弱小的行业。随着能力的提升，随着在国民经济里面的作用提升，随着在社会基层治理里面发挥的作用越来越大，政府、社会、公众都会给我们提出越来越高的要求。就像这次疫情，我们这个行业非常好的把握住了这个机会，从而国家出台了一系列的优惠政策，给我们营造了良好的发展空间。但是，反过来而言，这次疫情是一次非常好的机遇，头部企业在价值观和公共关系上的投入是不足的。中国物业管理行业肩负着共创城市美好生活的历史使命，我们需要一起重塑社会和公众对它的认同，实现双向激励、正像循环，从而为下一步跨越式的发展提供更好的环境。
最后想说的是，因为相信，所以看见。我坚信，通过在座各位的努力，通过行业所有从业人员的努力，我们这个行业必然会为国家美好生活目标的实现作出卓越的贡献。我们这个行业必然会诞生一家或者数家伟大而卓越的公司，让我们共同努力，为实现这个美好目标而共同奋斗。谢谢大家！
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主持人：欢迎李总来北京过圣诞节，感受一下不一样的节日氛围。同时，我相信刚才大家通过李总的演讲也感受到了他们基于自己的考量给了大家比较明晰的答案，我想这可能是今天的论坛价值之所在。
接下来请上的这一位，我相信大家听到他们公司名字同样也会非常期待。如果在中国的房地产行业当中说谁家的房子好，我相信这家公司一定会榜上有名。而且，让业主住的舒服，良好的物业服务也是至关重要的因素之一。这家公司是以物业为根基、以生活服务和产业服务为领地、以智慧科技为引擎的数字化、平台化、生态化的现代服务企业，一直希望竭尽全力为业主创造美好的生活。所以，热烈掌声有请绿城服务集团行政总裁吴志华带来主题演讲。有请！ |
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李大龙：各位行业的大咖，各位朋友大家好！今天非常高兴有机会能够和大家分享物业管理行业以及雅生活这两年发展。
实际上今年应该算是一个寒冬，感觉今年时间过得特别快，我们好像都在做一件事情，但是我们看到整个行业在资本市场表现应该来说迎来了一个春天，其实来到北京，今天应该是我2020年最后一次出差了，但是感同身受。三年前也是圣诞节这一天，我拿到了中国证监会批件，所以当时我们是第一个母公司是境外的注册公司，去分拆H股上市的企业，在2018年2月份在中国香港上市了，今天回到这里感同身受的。这三年时间，雅生活的发展刚好也是一个资本发展缩影，所以今天我趁着这个机会跟大家分享一下雅生活这两三年的发展。
我2016年加入了雅生活集团，当时我是财务出身，2016年雅生活集团整体收入规模大概10亿元，实际上从地产集团来看的话，我们当时被定位为物业服务中心，实际上是一个成本中心，一年10个亿元营收，挣了大概几千万元。在地产来看，基本上我觉得这个行业或者说雅生活在整个集团里面，大家觉得不是那么重要。但是我们再看这三年，随着资本的借力，今年收入规模突破了百亿元，通过三年发展，收入规模突破百亿元。还有一个数据，我们来自于地产或者说来自于母公司整个收入的供给只有20%，80%是来自于第三方市场来源的收入，整个收入结构发生了较大的变化。
同时这两年通过资本借力，我们逐渐完成了全国市场化的布局，以前雅生活依托于雅居乐，主要深耕于华南，今年统计了一下，超过60%的项目位于中国一线城市和新一线城市，超过80%的项目是一线城市和二线城市，业务布局集中在中国经济发达的区域，通过这两三年的发展，资本借力雅生活，给了雅生活跨越式的发展。
雅生活实际上1992年源自于中山，引入了港式的物业，当时主要为地产，为中国香港业主进行服务；在2016年我们开始了多元化，拆分了雅生活集团，从雅居乐地产拆分出来，成为独立的产业集团。到了2017年筹备上市，引入了绿地集团作为我们的二股东，收购了绿地物业；在2018年，成功在中国香港上市，大概募集资金超过40亿元。应该来说，当时我们是最大一起IPO。通过这次IPO，我们也是通过收购和兼并在2019年、2020年实际上形成了全国布局，在2020年当时也提出来从物业围墙内走向围墙外，同时也是布局了城市服务板块。
这是我们当时收购的布局，从2017年与绿地合作再到2019年整个中民投的收购，物业管理行业通过资本的注入，我们也感觉到这个行业属性发生了变化，以前我们说这个行业很轻不需要钱，但是从雅生活发展来说，我自己感觉没有钱万万不可以。这两年累计投入，在物业股权上的投入花了40亿元，基本上把我们当时募集资金全部用完了，换来了在产业链的布局，现在给到雅生活和整个行业新的问题，以前都是自己干，现在通过资本，通过收购怎么样干，怎么样融合，怎么样1+1不只等于2，还要>2，对于行业发展来说提出了新的挑战。
这是雅生活整个布局，五大产业板块，从以前住宅到资产管理，再到社区服务，再到公建类的物业，今年布局了城市服务，同时雅生活和其他大型头部物业公司来说，也有一个蛮有特色的地方，我们的品牌实际上有18个品牌，我们主打品牌是雅生活物业以住宅为主，但是全国百强品牌里面有9家企业在雅生活旗下，这9家企业在区域性和专业性上对于雅生活来说是完全补足，通过头部整合，包括战略上疏导，以及在激励上的设置，形成了雅生活大家庭，雅生活品牌矩阵，通过资本的道路让雅生活在整个行业里面展现出了独特一面的地方。
通过这两年的发展，实际上我们完成了全国布局，完成了一些在业态上的布局。同时在今年进入了城市服务板块，前两天碧桂园进行了蛮大的两家全国性环卫企业的收购，雅生活前两天做了公告，布局了一家环卫企业，也是通过我们在行业里面，在区域上的布局，今年也是战略性进入到这个板块，我们也希望通过物业服务的精细化的管理经验，公建类服务包括政府采购的经验，能够在今年和明年提供更多城市服务的案例。
通过雅生活这两年发展，因为我自己是财务出身，平时主要和投资者、资本市场进行沟通，根据我这两年跟资本市场和投资人沟通的经验，跟大家进行一些分享。
首先这个行业这两年的发展，实际上我们看到这个行业随着资本的介入，最近三年发生了翻天覆地的变化，以前我在跟投资者投行沟通的时候，应该是三年前，其实最多沟通的是什么呢？实际上是在介绍这个行业，什么是中国物业管理行业？我们和境外上市公司和五大行有什么样的区别？其实我印象最深在2018年当时我们在上市IPO路演的时候，第一家走向欧美，我们当时路演了十几分钟给美国投资人介绍，给英国投资人介绍，介绍中国物业管理行业。但是今天我们看到全球投资人基本上不再会问中国物业管理行业是一个什么样的行业，大家对于中国物业管理行业应该是普遍、完全进行了深入了解，大家认可咱们行业，而且这个行业成为我们一个新的资本市场里面的赛道。现在投资人问我问得最多的是，雅生活和碧桂园相比，和其他上市公司相比的话，有什么差异化的特色？实际上我们看到说行业规模很大，目前来说形成估值上的差异，形成了估值规模上的差异，也是形成了整个在发展上未来一个差异。现在我们看到我们上市公司有超过千亿元市值的，碧桂园服务已经是1500亿港元，市值超过500亿的公司也有3、4家，同时还有一些物业公司估值很低，可以说在港股市场没有任何价值，未来资本市场会形成差异化，估值重新被重塑。
我们一直在说这个行业是一个轻资产的行业，实际上最近这两年资本大量进入，现在我盘点一下，上市公司手里面资金现金有1000亿元，这是很可怕的一个数据，1000亿元的资产怎么去投，在项目扩展上，一个市场打法来说，很多项目投入大量的资金，垫资进去。实际上这个以前不需要投任何资金，但是项目投资逐步变成重资产，这就是一个重资产。同时介入了城市服务，城市服务要做什么？设施设备投入，资产的投入，项目还没有拿，先投资设备进去，先垫资进去。再大到股权投资，雅生活投了40亿元，我相信李长江总也投了很多，其他物业上市公司要扩大规模就是要投资和收购，所以我觉得物业管理行业借助这一轮上市的春风，每个人都手握巨资，这个行业从轻资产逐步变成重资产，但是重资产和轻资产没有明显界限，最终怎么样走出来，最终有没有万亿元级上市公司，那么未来是否有差异化，在于每一家物业公司和头部企业能够去驾驭资本的能力，驾驭好的资本，借助资本这个行业会加速整合，加速分化，所以目前来说，物业管理行业像黄院长讲，还有十年风口期，万亿元级的企业我们也是拭目以待。同时，我们一直在讲，现在我们看到所有上市公司基本都是港股上市公司，尤其是龙头物业公司，我们看到龙头物业公司大部分是地产分拆出来的，带有明显的地产属性，前一段时间，整个物业股跌得很厉害，大规模调整，我也问了一下投资者，行业基本面没有发生太大的变化，我觉得投资者很敏感，他看到了什么？看到今年地产政策，三道红线；同时受到疫情影响交付产生了延迟，自然而然对于物业整个估值进行了打折，其实我们是被动进行了一波下调。包括我记得当时2018年9月份还有一轮延长社保，交社保，所以说忽然之间，我们其实看到这个行业在投资者眼里还没有成为一个独立的行业，他对你的定位：劳动密集型同时附属于地产。
我相信随着行业发展，未来回归主流A股市场，让更多国内投资人认可我们享受行业红利未来应该是一个趋势，我们也觉得随着这个行业进一步整合，随着房地产进入调整期，物业管理行业进入这样一个整合和分化期，将来头部企业的话，我觉得应该能够有机会享受A股所带来的价值红利。
我们这个行业还是处于一个高速期，稳定增长期，实际上我们也统计了一下到2025年整体的管理面积，包括我们的服务的话应该会突破300亿平方米，所以行业经历了这样一个上市融资潮之后，今年基本上行业融资，包括上市的融资，包括二级市场的融资。在这样的情况下，接近了千亿元的融资，所以经过这样一个上市潮之后，可能整个的物业管理行业包括龙头企业应该更加注重市场化的竞争能力。因为我们看到基本上像头部地产商物业公司本来体量很大，但是以前没有注重市场化的能力，现在一旦进入到市场，进入到资本市场以后的话，市场化能力一定会进行加强，我们看到现代物业市场的竞争可能就是前两年地产市场的竞争，而且可能会降维打击，用这种手段进行市场化的竞争，所以我相信这几年市场竞争一定会进一步加剧。
同时在行业监管上，法律法规上，《民法典》出台之后给了物业管理行业，尤其是大型头部的企业来说，能够进一步去完善行业的做法，然后能够去更加注重有温度的服务，我们服务产品力可以提升整个行业良性竞争这样一个氛围。
资本助力，行业进一步会整合。截止到目前为止，今年我们看到上市公司公布收购有34例，总金额接近100亿元，还有一些一级市场并购还是存在，预计未来上市公司并购会进一步加剧，同时从一级市场的并购，我相信可能在未来一段时间里会出现二级市场并购和整合。包括跟上市公司进行了股权上、生态链上的植入，未来这个也会成为下一步整合的趋势。
从2019年开始，非住宅物业会成为龙头企业，尤其是大型地产下属物业公司一个新的发力点，不光是通过收并购会进入到这个领域。非住宅物业市场目前来看应该还是在市场竞争中，尤其是公建业态市场化加速释放，总体会超过万亿元，环卫大概有3000亿元，但是环卫目前来说整个市场化只有1/3，而且市场分散度更为分散，所以我们相信将来政府的招采类、公建类、城市服务类将会是一个巨大的市场，而且现在基本上头部物业企业借助资本优势进入到大的城市管家，城市物业大的范畴，应该来说降维，加速这个行业的收购并购和整合。
社区增值服务；刚才几位大咖讲到了，实际上对于物业服务来说的话，我们讲到整个社区增值服务现在是一个风口，社区团购出现了资本上一个热潮，物业服务企业怎么样做这个社区团购，怎么参与竞争呢，刚才潘总讲了，我们的服务力、社区的温度，怎么让我们做团长，怎么让我们的物业管家成为一个李佳琦，产生业主的粘性，把我们的爆品，把我们服务的体系去融入到整个社区服务价值体系，这种不是竞争关系，更多是合作开发的关系，包括社区团购，我想所有的物业公司现在都在研究这一块，但是每一家物业公司，或者物业小区密度不一定够，未来我想物业公司和物业公司之间也会产生这种合作，产生这种网格化的合作，而这种合作会带来整个社区增值服务，在社区团购上的一个新的突破。
最后这个也不是我的观点，也是和一些投资人他们经常去交流，他们怎么样来看现在有接近40家的物业管理行业，总结来看，对于这个估值和企业发展来说的话有四点。
一、如何突围？企业估值差异到底体现在什么地方？首先是发展市场化，仅仅依托于房地产，仅仅依托于母公司对它的估值是有限的，当然增长是恒定的，市场更希望龙头企业出现，能够在市场话语权和竞争力上体现出行业竞争优势。
二、定位差异化。每一家企业和每一家企业有不同的定位，现在不能说哪家企业好，应该说百家争鸣，百花齐放，每一家企业都在探索适合于自己发展的差异化和竞争优势。
三、品牌独立化。今年雅生活进行了改名，叫雅生活智慧城市服务股份有限公司，能够为更多地产，能够为更多的业主和城市注入我们独立发展的理念和服务的理念。
四、业务平台化。实际上所有增值服务，包括雅生活我们也是做了一些投入，不管在信息化也好，在社区的增值服务上也好也是进行了一些投入，每年科技化的投入接近1个亿元，当然和李长江总相比少了很多，但是我觉得小步快跑，同时我们也希望在这个行业里面有一些东西或者有一些科技化的机器人的东西，我们也可以去学习，也可以引入，这个行业好了，我相信我们每一个企业都会更好。
今天是圣诞节，也非常高兴能够回到北京，确实今天也是我在2020年最后一次出差，趁着这个机会祝大家节日快乐，预祝2021年我们的行业更加的美好，谢谢大家！
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主持人：感谢潘总的分享，刚才潘总把我们社区温度进行了划分，有温社区，热社区还有冷社区，冰社区，非常有趣的提法，刚才潘总也分享了彩生活的思路，物业管理上升空间是社区，物业是距离业主最近的地方，把社区服务做到家做增值服务，感谢潘总的分享。
接下来这家企业成立于1992年，率先引入了港式物业管理模式，是我国首批一级物业管理资质的企业，囊括了物业服务、资产管理、公共服务和社区商业这四大板块，并且着力于从主流住宅、高端豪宅、旅游地产物业服务品质，社区商业经营以及专业高端商业管理和公建类物业服务这四大方面，为大小业主打造美好幸福生活。下面有请雅生活集团总裁兼首席执行官李大龙带来有关物业管理产业链延伸与发展的分享。 |
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潘军：非常开心刚才听了黄院长和李总在讲整个行业如今站在了一个新的风口。六年前，彩生活上市的时候，我当时预言，十年内中国一定会有100家上市公司，而且物业行业一定会出现超千亿市值的公司。
今天，大家都看到了，物业行业确实占到了资本的风口之上，而且也出现了碧桂园服务这样的超千亿市值的公司。作为第一家在香港主板上市的物业公司，这个故事是我从2012年开始讲，从互联网的流量入口对比来谈谈物业行业的未来。所以，走到今天，我认为这个行业迎来了风口，迎来了夏天，但是我们一定要想，我们会有冬天吗？我想给大家看一组数据。
为什么我会站在这儿来谈关于社区温度的问题？其实在十年前，我还是物业协会副会长的时候，建议物业管理行业改名字。改成什么名字呢？我认为，下一个风口接替物业行业的叫社区服务行业。我建议，物业管理行业协会改名叫社区服务行业协会。为什么？因为物业管理协会是对硬件维修服务的行业，而这个行业已经两百年了。大家看一下估值，我在这里做了一个整个港股的。
今天我是来风口上讲反思的，因为我觉得彩生活是值得反思的。因为我们也曾经拥有40-50倍的市盈率，我们现在在反思。为什么？我们再看一看。
物业管理行业在全球已经二百年了，不值得夸耀。为什么？因为物业管理行业的鼻祖，全球五大行平均市盈率12-15倍，看看他们所做的，世邦魏理仕的营收已经接近15亿美元了，我们的物业行业还没有一家。我们为什么会有这么高的估值，是因为我们的PE高。为什么世邦魏理仕在利润等等，因为市赢率只有15倍，但利润完全超过了中国所有物业行业的利润。碧桂园有80倍的市盈率，而世邦魏理仕只有15倍的市盈率，但拥有120亿美元的市值。所以，我们看一看，我们讲增值服务的时候，我们要看看我们跟别人有什么区别。
大家来看看五大行。物业服务、物业租售、评估与估值、投融资管理，我认为，这是所有做中介行业的必由之路。我们来看看国内物业管理。物业管理的收费是不是还占到70%？社区商业有多少收入？社区养老、社区金融等等。我们的估值有那么大的变化吗？我们再看看五大行，五大行没有母公司，没有增值服务的收入，物业管理只占总收入的30%。股东对于企业的毛利超过30%，覆盖物业的全价值链。如果不突破这个魔咒，彩生活的今天是明天所有物业管理公司的未来。
世邦魏理仕已经上市十几年了，彩生活上市六年，在座的很多上市物业公司不超过三年，我们没有什么可骄傲的。我们要做的是必须升维。我们看一看国内的物业公司，看看我说的是不是实话。大部分的营收来自于控股股东的关联业务。为什么A股只有两家上市公司？因没有大股东，早就跟大股东割裂了。我相信有做资本、做投行的，可以对标我们的过去、我们的未来。
我在这儿提一个命题。什么命题？我们的门槛高了。我们跟长江总都比较熟。大宝说了，我们的“篱笆门”那么管用吗？我们的社区门口是不是守着贝壳？贝壳是如今房地产第一大股，超过了5000亿，已经等于万科+中海的市值了，等于碧桂园+恒大+盈创的市值了。为什么？就是因为把我们的篱笆门踹开了。美团、阿里巴巴、京东等等都是在我们社区里面做生意的。所以，从我做物业十八年，包括创建彩生活的第一天起，所探讨的就是一个命题，就是物业如何做增值服务。
如何做呢？我认为，做物业的只有一个优势，就是我们距离客户最近。而只有把这一点做到位，物业管理才能升维。怎么升维？刚才长江总谈了，很感谢资本市场给了我们一个千古未有的机会，错过这次机会，从此不再有。
我花了一年的时间说服了腾讯的五个创始人之一，叫曾丽清投资了彩生活。第二，在2014年老虎基金在最关键的时刻投资了彩生活。后来老虎基金说，通过对物业管理轻资产的运营，确实闻到了一点互联网的味道。而我们的未来，我们在做什么？为什么我反复在提小区是我们最关注的目标，但是真正的具有灵魂的小区叫社群，因为我们只有拥有了业主对我们的用户，我们才可能成为一个真正的流量入口。所以，我们要把小区打造成社群。
诸位，小区跟社群有什么不同？小区是一个物理名词，社区是一个社会学的名词。社会学对社区有一个非常明确的标注和定义，1885年德国一个社会学家第一次提出了关于社区的理念。
第一，有边界，一定是有边界的，去西方也有边界，不是简单的一个围墙，围墙式的；
第二，有共同的价值观。我去中国台湾看到社区，我把相关社区的理念也引回了大陆。我们开始做“社区公约”。基于社区的特点，在社区公约的最大集约束之后，一定要有对于小区共同的理念。比如说，举个例子，我在中国台湾看到了一个公务员的小区。他们认为什么是社区，他们是一个小区，但他们叫“社区公约”。我们一定要遵守共同的理念。
怎么形成的呢？
第一，一定要让小区变成社区，大家有共同的理念；
第二，让社区拥有温度；
第三，要有真正的社区服务。
这次的疫情充分展示了物业管理行业的上升空间。是什么？是社区。社区是中国社会的细胞，是中国政权的基础。在民政部有一个司专门分管这个，较基层政权与社区建设司。这是我提出的。为什么我们要从物业管理物的管理提升到人的服务，最后到社区的融入。这是我今年开始提的关于社区的融入问题。所以，未来我们必须要升维。
怎么升维？要真正意义上让社区的居民融入进来；第二，要和党建结合起来；第三，要和街道办、居委会、社区工作站打通起来。最关键的，要和业委会真正形成互动。
温度意味着什么？意味着环境。我们的地球温度是17度，人体的温度是37度。变一度都会变成一个另外的物体。比如说地球，如果17度升1度，会产生什么变化吗？冰川会有70%的消融，地球的物种会产生上百万个物种的消亡，这就是温度的重要性。
在三年前我提出了一个新的逻辑，叫“社区温度”，来替代一个名词，我们用了一个三十年的名词，我认为应该被淘汰掉，叫“客户满意度”。客户满意度应该从物业行业或者从社区服务行业剔除掉，为什么？那是开发商考核物业管理部门的KPI指标。对我们的服务有引导性吗？我认为没有。我们的增值服务跟客户满意度有半毛钱的关系吗？你去看二十个维度里面有吗，没有，主要是维修、保洁、安全等等。所以我提一个新的，做了三年，社区最大的价值是人与人之间的交流，是物业公司跟业委会的交流，是社区跟街道办、社区工作站、区委区政府的交流。
没有办法，因为我们是一个整体，我们不能单维的看。我们怎么测量？我们把社区分为四类，冰社区、冷社区、温社区和热社区。如果你的社区拥护你，如果你的社区完全离不开你，我认为根本就不存在社区团购的机会。为什么会有社区团购的团长？是因为物业跟社区居民的互动太弱了。现在物业很多管理处的主任都不能进入业主群。我自己居住的小区，一听说有物业公司了，马上把群都关了。业委会变成了跟物业对立的一个群体。这对吗？这不对，哪有主人和管家是对立的。所以，我们一定要把把社区的维度不断地往上走，从小区变社区，从社区变成热社区，我们的资本故事就真正意义上落地了，我们才有能力跟所有的互联网巨头去谈一个问题。我们一定要互动，要尊重我在社区的地位，只有达成了这样，我们才能够真正意义上主导我们的未来
刚才长江总说了，未来的社区是数字的社区。数字怎么来？是要靠不断的积累。大家看，这是我过往做的抽样社区的温度变化。我们发现一个特别有意思的，随着温度的提升，增值服务才能落地；随着温度的下降，社区增值服务一定会上升。未来大家都在建自己的物业群，物业群的背后是什么？是行业要真正意义上去响应业主，把国家和党中央对于社区的寄托真正意义上落到地。到那个时候，当所有的小区升维成社区，物业公司升维成社区服务公司的时候，我们一定会升级成万亿级的物业公司。祝愿大家成为万亿级的物业服务公司。 |
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主持人：谢谢李总。讲的特别好，而且讲的内容很丰富、很专业。确实，作为整个物业行业的领军企业，他们很多的经验分享确实都是一点一点积累出来的。这种经验，我相信对于整个行业的发展、对于很多企业都有很多指引。
下面我们再来说这样一家公司，它是一家集物业服务、资产运营、社区服务为一体的科技型、综合型物业服务运营集团。自创立以来，一直秉承“为客户创造价值”的核心价值观以及“把社区服务做到家”的品牌理念。
有请中国物业第一股彩生活董事长潘军带来主题演讲。 |
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李长江：今天分享一下碧桂园的做法，包括对于资本市场物业行业上市以后的看法。
刚才我看黄院长2020年上市是17家，其实所有的资本在评价一个公司的时候，无外乎这些指标：财务指标、经营指标、服务指标。实际上印证了另外一个，大家对于未来该怎么判断，从企业上市角度来讲，我们总结一条叫随便你怎么讲，随便你怎么做，这几个指标是看得见的。因此，我们在这35家物企，从2014年到现在差不多6年时间，整个行业在资本推崇下发展非常迅速，但是企业既要去满足资本的需求，同时又要去把服务做好，这实际上既要做服务，又要做经营，对于企业管理者是不容易的。
关于碧桂园物业，确实这几年公司的高速发展，也赢得了一些荣誉，也得到了一些朋友们的认同，无论是企业的排名，还是我们做服务的时候业主的评价。当然我们很清楚，未来行业的发展更重要的是离不开科技的发展，就目前而言，我们在踏踏实实做一些事情，比如我们的服务机器人，明年要上，并且拿出了我们的预算，落地多少台，以及KPI指标；我们对人才的招募，昨天跟团队讲的时候，如果这方面的人才招不到，不好招，一定是我们的开的价格、条件不好。如果你觉得他值100万，他开出的是500万，就不讲价，在科技这方面的投入我们是全力以赴的。
如果要说碧桂园未来做到什么样子？前几天接受记者采访的时候我讲过，未来什么样物企站在真正的高位上，得到市场和客户的认同？对于我们自己而言，我们的确定义为一定要做国际领先新物业服务集团，正是因为这样，我们所以在聚焦哪些业务，最后要怎么做？我们现在的布局，刚才黄院长讲了无论是股权的合作，还是新业务的开发，以及相关布局都是为未来做准备的，有一个投资者问我一个问题，他说“李总，从2021年开始你五年之内达到千亿营收，你怎么可能做得到？你怎么做呢？你能不能告诉我你的比例是怎么来的？”业务结构的比例。其实无外乎这些业务。
第一是物业服务，含商业。
第二是城市服务。
第三是增值服务，这是三个主航道。当然也许未来我们还会在科技上，科技产品上，科技的专利上甚至操作平台上有所收获。
如何看待物业服务行业在资本市场的市值？
我觉得经历了这么几个阶段；第一个阶段是发现，这个行业还可以。第二阶段是当一些领头物企进入以后，财务数据很好的时候，真的还可以。第三个阶段到上市物企越来越多的时候，资本对于这个行业越来越了解，去找究竟哪些企业可以。现在已经到了知道哪些企业可以，哪些可能还要努力的企业。
收并购股权的合作；其实在我看起来，在两三年前曾讲过，包括碧桂园物业在内，我们在做股权合作的时候，收并购的时候，务必想清楚为什么收并购，收并购在做什么，想得明白。因为规模而规模吗？大家注意了，众多的收并购回来的企业有可能出现严重的 “消化不良”，并没有达成过去在合作的时候要达成的目标。“消化不良”最主要的不良是团队融入、机制融入、标准融入、文化的融入，实际上这些问题不解决带来的是，消化不良没有达成目标，并且还把身体搞坏了。因此，我们说把控风险增强内外部的吸引力，同时要将收并购回来进行后评估，然后反馈给我们前线的团队。
碧桂园物业、碧桂园服务每一年谈的物业公司非常多，但是事实上我们真正签字付款非常少，我们首先想到的是融入的问题，也正是因为这样，所以这三年左右的时间，两年多的时间，跟我们一起往前走的物业公司一直有一个说法叫所有的企业跟我们一定是门当户对，一定是志同道合。“门当户对”指的是有共同的理想，今天跟你合作无论是收益50亿，还是60%、70%的股份，我们有没有目标，三年、五年的时间再造现在的公司五个、三个；如果仅仅是一单生意真的容易出现“消化不良”。“志同道合”，我们要有情怀，我们不仅仅是做这个做那个，要真正让客户受益，投资者受益，员工受益。
住宅物业管理，我们在做细分的时候，我们在做规划的时候说，如果用五年左右的时间，住宅的收入达到多少百亿，商业达到多少百亿，城市服务会达到多少百亿，增值服务，并且对应利润是多少？整个战略是非常清楚的，然后我们的团队是非常明白的，所以在做业务的时候，每一个专业团队都很清楚，我做这一块是为了谁服务的，为什么要这样做？我们现在已经成功布局超过数十个城市的城市服务，然后再进一步落地生根，进一步深化所在城市的大物业管理和双轮驱动的问题。
在上个月初的时候提出“新物业”，我们也讲了自己的观点，我们是做什么的？不是做什么的。我们也知道未来我们的路在哪里？我们也知道根据现在的行业发展，我们可能遇到的困难是什么？所以持续创新品质这是我们的基础，好服务，我昨天发了一个朋友圈，真的是好服务才有万有引力，好服务才是真正的万有引力。
城市服务：中国的物企无论大还是小，如果不能谈一下城市服务的也都不是物业企业，但是这是一个好事情，大有大的难处，小有小的容易的地方；有一个方面城市服务，我们不仅仅做城市服务，我们还做城市的运行，去年同天津市政府签了几个大型的旧房改造的小区，通过了仅仅不到一年的时间，目前的效果真正做到既做服务又做运营，效果还是非常好，因此，这种城市落地生根会进一步辐射到周边市、区，最后真正是整个城市的服务才有可能去实现。而城市服务不是简简单单物业企业、物业行业现在所做的这一切，这就是刚才黄院长提醒行业注意，碧桂园物业已经开始从病虫害防治开始，我们就是看到这一步，我们要跟城市的管理者，我们要跟城市居民需求相吻合。
智慧服务：其实很多的时候智慧服务讲起来服务，做起来难。我在不同的城市跟城市管理者在描述的时候，我是这样讲智慧服务，包括机器人的服务，包括疫情检疫有效果的服务，怎么上科技手段。举一个例子，2021年下半年碧桂园的小区从清洁的角度，地下停车场至少有两种机器人在扫地，小区园区的道路至少有无人驾驶还是大型一点的扫地机在扫地，居民住的洋房楼层是有机器人在爬楼梯，按电梯，楼层上扫地，当它感觉自己的能量不够的时候，它会按电梯自己下来充电。到2022年，可能我们的绿化机器人，我们的安全机器人在城市里面走的时候，在正步走，通过平台几十个机器人激活，这是容易产生画面感的，因为我是做服务的，做物业服务，融合于这个时代，我们讲新时代新物业就是这样一个概念。
其次，我们还是有一些使命的，如果现在排名第一物业企业不愿意做尝试和投入的话，这个行业还有发展吗？虽然说每年投入1个亿，2个亿对于我们来说很有压力，但是我们的的确确，在这样整了以后为行业争点光，也整出一条让城市管理者、城市居民、业主、客户喜欢的跟时代接轨的服务方式和方法。
社区生活：我记得我在2017年讲过物企未来决战的主战场是“增值服务”，就行业发展到现在而言，我们在内部叫1+7、1+8、1+10，1是管理者，8和10是8条线、10条线，叫业务线。我们可能从收入，从收益的角度，黄院长你们给我们提了一个“最会赚钱的物业公司”，这一点我们绝对是名副其实的。但是事实上，物企增值服务模式还在不断地进化过程当中，还没有完全定型。众多的中小企业还难以形成真正的模式，没有规模，没有客户，并且项目分散，不可能形成做多做大的效益。
我跟大家讲，透露一个商业机会，五天前我们跟一个企业谈到社区传媒的时候，我们可能弄了一个大单，另外一个大单落地，每一个大单的落地让我自己感觉到由这样一个行业可以看到那个行业，所以过去我们物企是自己去找资源，来为我的业主服务，现在社会资源来找我们然后服务于我的业主。包括现在的新零售、团购、团长，我们跟几大互联网公司是重叠的业务，他们做的生鲜的产品，离开物业谈生鲜，这不是空讲，今天下单明天到货，反正过了24小时不可能鲜。同时物企很难去做真正的生鲜，不但赚不了钱你还亏，同时业主还不满意。因此，从社区增值服务产品角度，我们还在继续努力。
谢谢各位！ |
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| 主持人：感谢黄院长的精彩的分享，在刚才黄院长提到了，现在是为服务企业发展黄金十年，现在扩规模将会是主旋律，同时黄院长提到了从经营范围以及社区团购风口都给大家提供了扩规模的途径，可以说是干货满满，再一次感谢黄院长。接下来这家企业成立于1992年，经过28年稳健发展，市值已经超过了1500亿港元，稳居行业第一，一直秉承着“一切以业主为中心”的服务理念，依托强大的线下服务体系，提供全生命周期服务，致力让业主体验物业服务的美好。这家企业就是碧桂园。下面有请碧桂园服务执行董事兼总裁李长江带来主题演讲。 |
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黄瑜：非常荣幸来参加这次物业管理资本论坛，同时也非常荣幸和《证券日报》联合出品《物业行业的投资价值白皮书》。刚才赵社长高屋建瓴的给大家提出了很多的期许，给我们这个行业提出了很多期许。那么，接下来把中指研究院对物业行业的发展策略的洞悉研究给大家做一些分享。
今天出品的《2020行业投资价值白皮书》也有很多数据，大家可以去看。今天分享几个重要的点：第一，扩规模。为什么扩规模？从系统的研究，现阶段物业行业的发展策略很重要的一点就是要扩规模，扩规模仍然是主旋律，同时把扩规模主要的途径进行总结。最后，把最新企业的发展模式进行洞悉研究。
为什么要扩规模？这个是我们总结的，从2000年到现在，包括到今年底累计的全国商品房的销售面积做了一个系统总结。到今年年底会超过200亿平方米（包括住宅和非住宅）。同时，中指研究院对“十四五”期间最新在做一些相关的预判。住宅的商品房面积还会有67.8亿平方米，加上中央现在非常重视保障，会有近30亿平方米的保障房。这样的话，新增住宅还有90亿平方米。同时，中央在“十四五”期间的发展规划里面明确说明了，要对2000年之前主要的社区进行相关改造，任务是22万个小区。面积初步估计32亿平方米，这是未来可增量的空间。从这个角度来看，市场潜力是非常巨大的。
同时，我们也把截至2019年底前十的物业公司，面积总共只有23.5亿平方米，大概占了10%多一点。房地产前十的企业，从销售模式上超过了30%，销售面积也是30%左右。从这个来说，差的是比较远的。
再反过头去对比，无论是从资本的轨迹，还是房地产行业发展的轨迹，整个房地产处于2010年的阶段水平，2010年万科首次上千亿，滞后房地产整个行业发展十年。过去讲房地产白金十年，还没有过完，物业服务企业会迎来最好的黄金十年。当然，也因为此资本市场给我们寄予了更多期许，房地产企业估值远远高于中介等等，五六倍甚至十几倍。正因为此，物业公司上市数量逐年增多。
物业企业发展的轨迹，研究企业发展轨迹的时候，更多的会基于芝加哥产业经济学派的结构、行为和绩效模型进行分析，如果要从这个模型进行分析的话，这个行业处于一个起步阶段。如果在处于起步阶段的时候，仍然属于扩规模，对于我们来说这个时期是非常重要的，这个时期的企业特点仍然是规模小，我们刚刚超越百亿，今年李总可能会超越百亿，同时企业的数量也是不多的，超过了十多万家，企业的市场化程度偏低，更多的依赖于母公司。服务以基础服务为主，同质化非常严重。如果结合这几个企业特点，这个阶段企业行为仍然是以扩规模为主要趋向。
扩规模仍然是现阶段发展很重要的王道。怎么扩规模？我们把企业的举动进行了系统的分析。可以看到，整个物业公司在过去的一两年当中，大家首先把服务的范围进行了扩展。服务的范围里面，牵扯到各个业态、各个方面。我们统计了，最多的统计数据将近30多个业态范围。这30多个业态范围又进行了系统归类，有住宅的，有商办物业的，商办物业的包括很多，写字楼、商业园区、城市服务、道路、园林、河道等等，还有公共类的建筑，包括医院、学校等等方面，这是属于大类。其实，小类的话还有很多很多，所以大家把服务的范围进行了大幅度的扩展。
这是系统中统计的数据，这里面有两组数据，一组是2000年-2019年年底面积前20的城市，包括住宅和非住宅，仍然是市场主流的市场。另外，连续三年以来卖地比较多的城市也进行了系统的统计和分析，这些地方对我们来说一定要占据主要的战场，交易比较活跃，成交面积也比较大，市场空间自然也是市场的主流。
企业的办法也是非常多的。一方面，承接兄弟公司的市场开发量；另外一方面，目前来说并购，特别是在过去两年当中，并购也是很重要的主流。我们把近两年来主要的并购进行了统计。这些总量为上市公司扩大规模作出了很重要的贡献。积极参与市场化投标。中指系统数据库里也有很多，无论是投标项目还是数据统计，他们都积极找寻机会。
企业不仅是把面扩大，服务的范围扩大，还把服务的价值进行深挖。服务的价值深挖，更多的是基于已经构建的物业服务大的范畴，基于这个场景来进行深挖服务。我们最近也把各个公司所有的各类服务，基于住宅社区的服务，基于公共医院的服务、学校的服务，以及写字楼相关的服务进行了系统的罗列，超过了100门类。但是，大的门类还是跟高频的生活居家等等关联的衣食住行，特别是住和食是很重要的刚需，也是能很容易给我们带来真正收入增长的项目。我们也列出了几个主要的企业增长服务特别大的几个，比如说碧桂园的拎包入住等等，广告的服务也增长的非常好，绿城基于教育的服务也增长的服务，雅生活基于综合生活的服务也做得非常好，这些都是很重要的跟居民生活、日常生活更加紧密的刚需服务。这些服务也是大家重点要去关注的。
同时，大家最近都在比较关注团购，最近我们也在结合反垄断也好，包括大鳄社区团购也好，以及特色的团购也在做系统的梳理研究。我们后来发现，物业公司具备天然的优势，这个优势是什么？代理团长。我们把“代理团长”几个关键词进行了梳理。第一是代理团长，第二是以销定采，第三是门店+自提，第四是团购载体。本身也在开展各方面的相关服务，包括跟便利店的店长属性是非常匹配的。另外，以销定采，拥有社区里精准的数据，也了解客户的画像，同时很重要的一点门店+自提，从这个角度上来说，我们拥有社区的公共资源，可以进行短期仓储。并且，一线的员工也可以闲暇时间进行配送，这是现有的很重要的一个优势。当然，团购的载体，有时候说到了一定程度团长可能会被大的平台所取代，但是我们代理团长这个角色一定程度粘性会高，因为你还是占据一公里，这个优势被取代，还是有先天优势的。物业公司怎么用合作也好，用自己的方式进行社区团购，把这一点做深做透我们认为还是有机会的。特别是在现在反垄断，包括一系列限制大鳄的过程中，我们认为机会点是存在的。只是结合怎么样把社区的增值服务，包括深挖服务价值化做深做透。
另外，我们做到今天要扩规模，要用“四化”作为很重要的保障。
一是标准化。确实，我们做到今天特别是企业要规模的时候，一定要建立一套标准化的服务体系进行系统的梳理。碧桂园在建立自己的新物业标准。时代在建立“三维四库”（音）服务标准。有了服务标准之后，便于团队保持一定的服务水准，也形成一个易复制的服务模式。
二是品牌化。现在不仅是把原有的品牌做强。确实是，物业服务是一个轻资产的东西，服务品牌是非常重要的一个元素。同时，我们还要做什么更广泛的物业服务，要注重细分领域的品牌，要打造细分领域的专业品牌。
三是专业化。一定要把人才的水准进行提升，要做的事情不仅是原有的基础服务，还有更多范围的服务，还要做更多的增值服务，一定需要各类人员、多元人才，金融也好，零售也好，教育也好，科技也好，需要更多的人才实现专业化。
四是智能化。社会发展到今天为我们提供了很多智能化工具，怎么利用互联网、利用AI技术降本增效，对我们来说也是一个很重要的举措。
如果我们用标准化、品牌化、专业化、智能化对我们扩规模来说也是一个很重要的品牌元素。
怎么具体的扩规模？要发展还要形成一定的模式去做扩规模。我们最近对主流的企业模式进行了系统洞悉、分析、研究。这是我们总结的碧桂园，今天李总在这儿，新物业的模式，立志做的是新物业的服务商。四新：新科技、新服务、新业态、新价值，以基础服务为主，构建了A、B、C、D、E几个服务主题，基本上高频，可能是低附加值的，累活都自己干了。同时保险经济、社区传媒以及虫蚁防治等等专业性的服务又是高价值的服务，一方面是收购专业公司，或者是跟专业公司进行合作，以这种方式构建大社区管理和大物业管理的平台，形成横向铺面、纵向延伸构成大的新物业服务体系。这里需要有一点提醒大家，中国的物业公司只有碧桂园提出来了，虫蚁防治业务。在三年以前研究美国的公司，最大的一个公司叫Servicemaster，虫蚁防治的收入能占收入的50%左右，所以是非常客观的。当然，中国发展有一个阶段，但是这项服务也是值得大家去关注的。
另外一个可以看看雅生活。一直遵循企业成长的曲线，特别是企业价值成长的曲线，来不断地实现自己的增长。一方面，把基础物业不断做强，同时把面不断延伸，更多的是通过收购把自己的盘子做得更大。也立志做的是智慧城市的服务商，把面做大为主。一方面是把一条曲线、两条曲线、三条曲线，做到今天更多的是把服务范围做大，做成服务集成商。
第三个是保利，保利是央企，有先天的优势。不仅是利用央企的优势布局大物业，包括城市相关的服务，城市轨道交通，包括景区、机场以及景区的消防等等，可能跟安全关联的，需要央企来做贡献的事情进行基础布局。更主要的是，把社区服务的生命周期全场景打造系统的服务品牌，包括亲情和院做住宅品牌，东方礼遇做高端住宅品牌，星云企服做商办，镇兴中国做城乡服务品牌，确实覆盖面很广，但也是有难度。一般企业要效仿的话有难度，从央企独特的特色来说，做这些服务有先天的优势。
另外一个可以看一下万科。万科在今天这个时候又提出了一个新的概念，构建新的服务，更多的是要致力于做“空间科技的服务者”。空间科技要构建一个智能化的、数字化的服务平台，基于人工智能、大数据、智能传播的一系列先进技术构建赋能平台。不仅对内提升内部运营管理的数字化、设施管理的数字化以及业务流程的数字化，同时希望给更多的企业赋能。同时也希望做的是，用科技的工具构建空间服务商。空间的服务商更多构建的是资产管理式的模式。比如做社区空间的服务，以原来的万科物业为基础进行系统的资产的一系列服务，包括延伸出房产交易的平台和朴邻发展等等。同时，跟戴德梁行进行相关的合作，构建成了一个合资公司叫万物梁行，做商企物业的运营商。构建了一个品牌叫“万物云成”做城市服务商，构建了三个体系建大的物业，也是做大物业，更多的强化科技的元素。
最后，对于中小企业也进行了系统的研究和梳理。我们觉得中小企业未来到底怎么发展？
第一，深耕区域，扎实做好主业。没有办法，只能把现有的区域深耕，提升区域的竞争力，把服务力和强势品牌构建起来才能立足。才能和进来的大鳄有竞争的优势。
第二，某种程度上要合作，通过合作给自己赋能。科技的东西，以及相应的平台性的东西，更主要的是通过合作会更好，因为这种投入是非常大的，也是长期的。希望大家合作给自己赋能，也是一个选择。
第三，现在大家在准备上市，也在做一些上市准备。我希望更多的企业做更多的打算和考虑，我们有时候在企业发展过程中，与一些上市的公司或者已经有品牌的公司进行合作，甚至是合并，与他们共成长也是一个很好的路径。我们把行业赛道投资估值的几个阶段也进行了分析，现在已经到了30倍以上的，物业公司中位数大概在36倍，我们已经超过了30倍。某种程度上来说，选择一个合适的时机是实现资本市场溢价好的选择，这是大公司最新的发展路径和模式。我们也研究出了中小公司怎么发展的建议。
第四，从并购的角度，基本上都会在一半甚至一半以下。在这个时期要享受比较好的，如果现在是30倍-36倍，可能15倍以下可能是市场并购合理的区间值。如果一旦降到10倍的值，并购合理值可能就是5倍以下了。某种程度上来说，选择一个合适的时机给自己选择一个好的博家也是一个资本市场溢价好的选择。这是大公司最新的发展路径和模式。我们也研究出了中小公司怎么发展的建议。
今天的会议平台，把我们最新的研究和对市场的东西、企业的东西做了一些分享，特别希望我们这些成果对大家2021年的发展有所帮助。谢谢大家！ |
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主持人：谢谢赵社长精彩的致辞。我相信这个致辞当中，既有对行业发展的期许，又有很多新的展望。而且，刚才我听到这样的致辞，我的感受是，这是一份非常有专业化水平的致辞。在当中我听到了一些关键词，从宏观层面来说，物业行业的物业服务意味着什么？意味着在内需当中怎么能够更好的高品质的扩大内需，让内需通过服务和产品为整个中国的经济寻找到新的动能和方向，不断地进行有一个新的引领和引擎。同时更为重要的是，从在座的每一个嘉宾角度来说，美好生活，赵主任最后提到了对于美好生活的创造，其实是与物业服务休戚相关的。
所有的朋友在疫情将近半年的时间里都感受到了，自己家所在的小区，自己的朋友、亲戚所在的小区，好的物业和一般的物业、甚至是不太好的物业之间有天壤之别的实际生活感受。更为重要的时间，我们探讨物业服务对于房地产行业的发展能带来什么新的思考？我相信这也是我们的行业在过去一年当中瞩目的新的能够带来增长的创新点和创新力。
今天，在房地产的硬件条件来说，大家在追求产品力、追求产品的不断迭代，但是在服务层面，除了在前期营销的层面提供更好的服务之外，更为重要的是很多物业公司诞生于房地产企业，扎根于房地产行业，只有他们的服务更加到位了、更加优质了，才会为行业带来新的动能。
接下来，要请的这位嘉宾是我的老朋友了，我和黄院长认识十几年的时间，他们一直在扎扎实实的做数据行业的梳理事情，十几年前大家对数据不重视，但今天数据是最为重要、最有价值的资产之一。接下来我们就来听听他的这样一份报告《物业行业发展回顾与展望——资本与技术赋能行业新发展》。有请！ |
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赵子忠：各位来宾，各位朋友：
下午好！很高兴参加证券日报社主办的“第三届房地产资本峰会暨乘风•求变 2020物业管理资本论坛”，我谨代表经济日报社社长兼总编辑郑庆东及经济日报社编委会预祝论坛取得圆满成功！
对全国物管企业来说，今年是“天降大任”的一年。在新冠肺炎疫情的防控工作中，物业成为疫情联防联控最关键的防线之一。一方面，优质物管企业除了完成小区日常物业服务外，还积极承担了防疫部门、社区、街道、公安、住建部门委托的相关工作，为保障业主健康和生命安全，打赢疫情狙击战做出了重要贡献；另一方面，疫情也重新定义了物业管理行业，即在提供有温度的服务同时还要提供抗风险服务。在疫情防控常态化的背景下，物管企业如何突破边界，在基础服务之外创造更多的增值服务也值得业界思考。
2020年，物业服务行业也迎来了新的发展机遇。今年《政府工作报告》中提出:“新开工改造城镇老旧小区3.9万个,支持管网改造、加装电梯等，发展居家养老、用餐、保洁等多样社区服务。”报告还重申“房住不炒，因城施策”的政策主基调，住宅逐渐回归居住属性，品质和服务成为业主关注的首要对象，房地产服务行业的重要性愈加凸显。
值得注意的是，10月底，发改委会同财政部等13个部门印发了《近期扩内需促消费的工作方案》，指出要推动物业服务线上线下融合发展，搭建智慧物业平台，推动物业服务企业对接各类商业服务，构建线上线下生活服务圈，满足居民多样化生活服务需求。这是国家层面第一次把物业管理纳入扩内需的核心领域，也是政策层面第一次明确鼓励物业管理公司依托科技赋能，开展社区增值服务。
无论是今年的《政府工作报告》还是《近期扩内需促消费的工作方案》，可以说，都为物管企业发展社区服务提供了战略指引。我们也看到，众多物管企业正在充分深挖客户多元化需求，并纷纷升级品牌战略，奔赴资本市场“乘风求变”。不仅房企将之视作当下存量市场中最大的风口，包括互联网巨头、银行、券商等在内的多类企业机构和投资者也均在积极参与。物管企业也从房地产公司的附属转变为有着丰富商业内涵的市场主力，承载了更多科技和管理创新的丰富场景。
同时，当下技术革新赋能物业服务的步伐也在加速。5G、物联网、大数据、人工智能等数字化技术大大提升了物业服务水平、优化了物业服务体验，并助力物管企业拓宽增值服务渠道、发展多元化服务以及加快推进智慧社区建设，实现收益多样化的新运营模式。
习近平总书记说过，“不断地追求幸福美好的生活,是永恒的主题,是永远的进行时。”当风口降临，如何乘风借力，腾飞发展？又该怎样创新求变，开辟物业服务新价值？希望在今天的论坛上，各位企业管理者，行业专家可以受到新启发、产生新火花、酝酿新动能，一起携手共进，为打造人民群众幸福美好生活添砖加瓦。
最后，再次预祝本次论坛取得圆满成功。谢谢大家！ |
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主持人：回顾物业管理行业近几年的发展，物业服务企业正逐步从房地产开发产业链末端独立出来，转变为有着丰富商业内涵的市场主力。那么在双循环新发展格局下，物管企业该如何突破边界，进一步发展壮大呢？
今天这场论坛，几乎聚齐了所有的头部物管企业和相关机构，希望大家能够畅所欲言，为物管行业建言献策。下面，向大家介绍出席今天论坛的嘉宾：
经济日报社副社长 赵子忠
中指研究院常务副院长 黄瑜
碧桂园服务执行董事兼总裁 李长江
彩生活董事长 潘军
雅生活集团总裁兼首席执行官 李大龙
绿城服务集团行政总裁 吴志华
正荣服务执行董事兼行政总裁 黄亮
世茂服务控股执行董事兼总裁 叶明杰
弘阳服务集团总裁 杨光
奥园健康生活集团常务副总裁 雷易群
鸿坤物业总经理 吴国卿
万物梁行北京区域总经理 赵振兴
恒大物业北京公司董事长 杨健峰
鑫苑服务CFO黄波
新城悦服务集团首席战略官兼董秘 尤建峰
特斯联副总裁 谢超
睿信咨询总裁、睿观研究院院长 郝炬
中信建投证券房地产兼建筑行业首席分析师 竺劲
证券日报社社长、兼任农村金融时报社和中国书画杂志社社长 陈剑夫
证券日报社副社长 田米亚
证券日报社副总编辑 马方业
证券日报社副总编辑 张亮
证券日报社副总编辑 彭春来
此外，还有其他物管企业和机构嘉宾也出席了本次论坛，在这里再次对所有参会嘉宾表示热烈的欢迎以及衷心的感谢。
应该说岁末年初也好，在此相聚尤为不易，今天我们用一个特别的视角去审视中国房地产行业，审视物业和我们生活之间的关系，以及未来行业发展变局显得额外有意义，刚才这些大咖的名字大家都听到了，一会儿他们都会来到台上跟我们分享真知灼见。
接下来，让我们用热烈的掌声有请经济日报社副社长赵子忠致欢迎辞。 |
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| 主持人：不平凡的2020年即将过去。受新冠肺炎疫情影响，今年我们在不停见证历史的同时，也迎来了百年未有之大变局。全面变局之下，个人生活、企业命运、行业周期，我们需要重新审视与思考。 |
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